Es el conjunto de supuestos, convicciones, valores y normas que comparten los miembros de una organización. Puede surgir de manera intencional por sus líderes o evolucionar con el tiempo. Aunque es intangible, su influencia es muy poderosa .

 

No es posible decir que una cultura es mejor que otra; la cultura de cada empresa depende del segmento de mercado en el cual se desenvuelve y de sus objetivos, así como de otros factores del entorno .

 

La cultura es un contexto de significados que los individuos aprenden y comparten, y que también transmiten a los nuevos miembros. La cultura no es externa a los participantes, no es impuesta desde afuera, se construye en la interacción cotidiana y desde allí influye en los comportamientos .

 

Sin embargo, no existe en las organizaciones una sola cultura. Esta se complejiza cuando la organización actúa en diferentes contextos, por ejemplo, en distintas regiones de un mismo país o en contextos multinacionales, surgen subculturas .

 

La cultura organizacional es relativamente estable, cambia muy lentamente, excepto en casos de crisis profundas o cuando las organizaciones cambian de dueño o se fusionan con otras .

 

 

Una cultura fuerte transmite sentido de pertenencia, orienta los comportamientos hacia los objetivos, genera estabilidad, fortalece la unión del equipo y crea un buen ambiente laboral.

 

La cultura organizacional puede ser analizada por niveles (o capas), donde el término nivel hace referencia al grado en que el fenómeno cultural puede ser visible para el espectador.

 

Primer nivel: Entre los símbolos más visibles están los logos que representan la imagen o la marca de una organización, la publicidad, la página web (tanto su diseño como lo que comunica en ella), el diseño, decoración y características particulares de los edificios (tanto de fábricas como de oficinas), la vestimenta de los integrantes de la organización.

 

Segundo nivel: En cuanto al grado de visibilidad, le siguen las estrategias, objetivos, filosofía de la organización.

 

Tercer nivel: Los menos visibles son los valores básicos que son la esencia de la cultura, los cuales son no negociables y no modificables; aquí se encuentran los comportamientos de los integrantes, el lenguaje utilizado por ellos, su discurso, historias, rutinas y los distintos rituales y ceremonias propios de la organización (patrones de comportamiento), normas, creencias aceptadas, conocimientos (el saber hacer de cada uno de los integrantes), percepciones, pensamientos y sentimientos.

 

8.1.1. Elementos que componen la cultura organizacional

 

Los elementos que conforman la cultura organizacional pueden agruparse en cinco categorías principales:

 

Marco cultural externo global: donde la región y el mundo entero afecta a la organización. Ejem: La Pandemia (confinamiento mundial - teletrabajo).

 

Marco cultural externo directo: que corresponde a la ciudad, país donde la organización se desenvuelve. Ejem: Proceso eruptivo volcán Cotopaxi (mayor atención a temas de Seguridad Industrial).

 

La cultura organizacional está influida por el entorno global y directo, sobre el cual la empresa tiene poca o nula capacidad de acción. Sin embargo, puede transformar esas realidades en oportunidades, adaptándose a ellas en lugar de rechazarlas. Ejemplo: se puede rechazar la utilización de la inteligencia artificial, pero es una realidad y debe ser aceptada, por tanto, se puede diseñar métodos de trabajo tomando esta realidad transformándola en una oportunidad.

 

Los valores de la organización y las competencias de las personas.

 

La tecnología: maquinaria, comunicaciones, informática.

 

Estructura: puestos, relaciones.

 

A continuación, se presenta de forma gráfica los elementos que componen la Cultura Organizacional.

 

8.1.2. Medición de la cultura organizacional

 

Medir la cultura organizacional incluye las siguientes fases:

 

Diagnóstico inicial: Lo primero es formularse la siguiente pregunta: ¿Por qué se ha llegado a la conclusión de que se debe realizar un diagnóstico de la cultura organizacional? En la mayoría de los casos, cuando se piensa en este tipo de temas es porque hay un problema que no se puede solucionar, y ahí se toma conciencia al respecto. Por tanto, el primer indicador que se tiene que tomar en cuenta es cuál es el problema, sus verdaderas causas, con lo que ya se tendrá un punto de partida.

 

Para el diagnóstico inicial se debe contar con el apoyo y la participación de la máxima conducción de la empresa. Se deberán realizar varias entrevistas con personas de diferentes niveles de la organización para llegar a un diagnóstico acertado.

 

Recolección de la información: Es clave el diseño de formularios (entrevista, observación), cuestionarios (encuestas) y la revisión de documentación de la empresa, para recolectar información, a fin de que permitan obtener datos objetivos y, luego, cruzar información, de manera que https://puceapex.puce.edu.ec/web/cev/estudiantes-tutoriales/se asegure la validez del diagnóstico.

 

Confirmación de la información: Se presentan borradores para que sean analizados por fuentes confiables dentro de la organización. El responsable de RR.HH. puede ser un interlocutor válido.

 

Elaborar un plan de acción: Una vez que se cuenta con el informe del diagnóstico, se eleva a la máxima conducción de la organización, con la cual se discuten los caminos a seguir a partir de ahí. Los planes que se definan deben ser concretos, con fechas de inicio y fin.

 

Evaluación: Se deben evaluar los resultados de los planes de acción, para saber si están teniendo los resultados buscados o si es necesario realizar ajustes o cambios.

 

Seguimiento: Se debe realizar una adecuada observación del proceso, no solo de la medición de la cultura, sino también del cambio cultural que será paulatino.

 

Nota: Las mejores implementaciones, que producen mayores beneficios en el cambio cultural, son aquellas que se aplican a toda la organización o a una parte muy significativa de ella.

 

8.1.3. Métodos para la recolección de la información de la cultura organizacional

 

Los posibles métodos son:

Observación directa: por ejemplo, asistiendo a reuniones gerenciales o de otro nivel.

 

Cuestionarios: especialmente diseñados para obtener opiniones de los miembros de la organización.

 

Entrevistas: se puede preparar una lista de preguntas (entrevista estructurada) para uniformar criterios.

 

Documentos escritos: utilizar la información disponible, desde los estados contables hasta las evaluaciones de desempeño o las minutas de reuniones.

 

Los sistemas y procedimientos en uso en la organización: por ejemplo, no es lo mismo si la empresa confecciona balances o no, y, en el primer caso, no es lo mismo si son auditados o no.

 

Las evaluaciones de competencias: al diseñar un modelo de competencias, se definen los comportamientos esperados en directivos y colaboradores. Las evaluaciones de competencias permiten identificar la brecha entre el desempeño actual y lo establecido en el modelo.

 

Cada uno de estos métodos sirve para presentar los hechos, no para determinar relaciones de causas y efectos. Todos juntos pueden brindar una información completa de la cultura organizacional.

 

Si no se diseñan herramientas de trabajo fiables, se corre el riesgo de que este se vea teñido por la percepción de los hechos y no por los hechos en sí. Para evitar estas distorsiones en la percepción, se debe seguir los siguientes pasos:

 

 

8.1.4. Factores que se pueden evaluar en una encuesta de cultura organizacional

 

Los factores que se incluyan en la encuesta de Cultura Organizacional son determinados por las organizaciones, de acuerdo con sus requerimientos. Los más comunes son:

 

 

Una vez que se llegó a un diagnóstico de la cultura organizacional, las preguntas más frecuentes serán: ¿Se puede cambiar?, ¿Cómo es posible que jefes y empleados “aprendan” los comportamientos deseados?

 

Como es casi obvio, no tendrá mucho sentido realizar un diagnóstico de cultura organizacional si luego no se puede accionar sobre él. Aun reconociendo que es una tarea difícil, se deberá conocer qué se puede lograr y qué no, así como, que para ello se requiere realizar acciones a largo plazo (en períodos que van de 5 a 10 años).

 

La alta dirección de una organización deberá saber además que no es sencillo, que lleva tiempo, y que, si las personas no desean hacer este cambio de cultura, no se obtendrán resultados satisfactorios.

 

8.2.1. Efectividad de los métodos para el cambio de cultura

 

La efectividad de los métodos para el cambio de cultura sería, en escala decreciente, los que se muestran a continuación:

 

 

8.2.2. Los pros y contras de la medición de la cultura organizacional

 

Existen aspectos positivos y negativos al medir la cultura organizacional y buscar el cambio cultural:

 

PROS

 

• El principal beneficio desde el punto de vista de la organización será lograr ese cambio que necesita para una mejor consecución de sus objetivos, eliminando factores no deseados.
• Desde el punto de vista de los colaboradores, el cambio cultural mejora la productividad, la motivación, la calidad de vida laboral, la satisfacción, el trabajo en equipo y la resolución de conflictos.

 

CONTRAS

 

• Las principales limitaciones provienen de la propia implementación, como la interrupción del programa, la falta de cumplimiento de objetivos o procesos excesivamente largos, etc.
• Sin el tiempo y compromiso de los líderes, los programas de cambio cultural pueden fracasar y generar frustración en el personal.
• El estudio de la cultura organizacional no soluciona todos los problemas que tenga una organización, pero ayuda a identificar conflictos y explorar nuevas alternativas de solución, aunque no elimina conductas o conflictos arraigados de forma inmediata.

 

8.2.3. Tipos de cambio cultural

 

Es posible distinguir tres tipos de iniciativas de cambio cultural:

 

 

• De arriba abajo: estos cambios suelen derivar de la máxima conducción y bajar en cascada a toda la organización; el ejemplo más usual son los cambios relacionados con normas de calidad.
• De lado a lado: este cambio se lleva a cabo mediante la modificación de procesos y sistemas de trabajo. Aquí se encuentra la reingeniería de procesos, que estudia el modo como se hace el trabajo, para luego mejorarlo (con automatización, reduciendo pasos repetitivos, mejorando el flujo del trabajo, etc.)
• De abajo arriba: el cambio se produce cuando se desarrollan las competencias del personal. Si las competencias que se desarrollan representan el cambio, este fluye de abajo arriba producto de esa modificación de comportamientos por parte de todos los integrantes de la organización.

 

Nota: ninguna organización se basa en una sola de estas formas de encarar el cambio. Quizá se centren en un estilo de cambio y luego adopten otro de creerlo pertinente. Pero cuando se utilizan en paralelo las tres vías de cambio cultural, los resultados suelen ser más perdurables.

 

8.2.4. Cómo accionar sobre la cultura organizacional

 

Desde la metodología de Martha Alles, el vehículo adecuado para encarar un cambio cultural y alcanzarlo será la implementación de un Modelo de Gestión por Competencias que represente el cambio deseado.

 

Al tener el cambio cultural tres vías para lograrlo, la puesta en práctica de un Modelo de Gestión por Competencias permite accionar en las tres direcciones del cambio.

 

Este se logra “de arriba abajo” porque todo modelo de competencias se define desde la máxima conducción de la organización y en función de la estrategia a alcanzar.

 

Al modificarse los subsistemas de RR.HH. se logra un cambio “de lado a lado”. Si los subsistemas ya están en funcionamiento, solo se modifican para incorporar las nuevas competencias. Si la organización no tuviese en funcionamiento dichos subsistemas, será el momento de diseñarlos y aplicarlos.

 

Por último, el cambio se logra “de abajo arriba” a través del desarrollo de competencias ¿cuáles? aquellas que fueron definidas en el modelo de competencias y que se alinean con la cultura organizacional deseada.

 

8.2.5. Cómo incorporar valores en la cultura organizacional

 

El camino es transformándolos en competencias, de esta manera, los procesos de Selección, Evaluación de desempeño y Desarrollo de competencias incluyen a los valores dentro de sus herramientas de medición, y se encaran acciones de desarrollo de competencias referidas a los valores organizacionales.

 

Si no se trabaja de esta forma, se corre el riesgo que, luego de definidos los valores, no se conviertan en elementos a ser tenidos en cuenta en la gestión diaria.

 

 

Es el ambiente que se desarrolla entre los colaboradores dentro de una empresa y su cultura organizacional, donde se manifiestan sentimientos y emociones favorables o desfavorables con relación al trabajo, de aquí el término de satisfacción o insatisfacción laboral.

 

La satisfacción laboral es dinámica y se desarrolla a medida que el empleado conoce su entorno de trabajo, pero puede declinar aún más rápidamente que lo que se desarrolla

 

Dado que las personas son un todo, elementos externos al mundo laboral inciden en su satisfacción en el trabajo, por ejemplo, si la persona tiene problemas familiares o de pareja, la medición de satisfacción se verá influenciada por un elemento externo al ámbito laboral.

 

 

8.3.1. Medición del clima laboral

 

La medición de clima laboral es una foto que se saca en un momento dado. Por ello, se recomienda estar atentos permanentemente a la satisfacción laboral de los empleados y que no sea un tema de preocupación solo una vez al año que se aplica la encuesta de clima laboral .

 

Las encuestas de clima laboral, bien administradas ofrecerán muchos beneficios, en cambio, sin son mal administradas pueden ser altamente perjudiciales y dar un resultado opuesto al deseado.

 

Antes de iniciar una encuesta de clima laboral, la organización (y los directivos) deben saber que su valor práctico depende de una aplicación periódica (normalmente anual). Aunque no es exigida por organismos de control, ofrece información relevante a la organización .

 

La encuesta de clima laboral no debe ser un producto prediseñado estándar, sino que debe ser diseñada a medida de la organización .

8.3.2. Cuáles son los beneficios de una encuesta de clima laboral

 

Los beneficios más relevantes son:

 

• Ofrece a la Dirección un indicio de los niveles generales de satisfacción respecto de la organización.
• Beneficios adicionales: el flujo de la información mejora (por ejem. los empleados pueden participar en el diseño de la encuesta, y la forma de aplicación, y luego discutir los resultados)
• Puede ser una válvula de escape para las emociones de los empleados, que se sienten mejor luego de participar.

 

8.3.3. Factores que se pueden evaluar en una encuesta de clima laboral

 

Los factores que se incluyan en la encuesta de Clima Laboral son determinados por la organización de acuerdo con sus requerimientos, siendo los más comunes:

 

 

8.3.4. Pasos a seguir en la evaluación de clima laboral

 

Estos son los pasos a seguir en una evaluación de clima laboral:

 

 

Nota: es frecuente que no se realicen acciones concretas luego de finalizada la encuesta. Esto es tan negativo, que, si no se va a aplicar un plan de acción, será aconsejable mejor no realizar la encuesta.

 

 

Las encuestas de cultura y clima organizacional buscan conocer la percepción de los colaboradores sobre su entorno de trabajo y los valores compartidos. Para obtener información útil, es fundamental diseñar preguntas adecuadas (cerradas, abiertas, de opción múltiple o mixtas) y elegir el formato de aplicación más apropiado (físico o en línea).

 

Además, es importante evitar preguntas inducidas o irrelevantes para ciertos empleados, asegurando que todas las preguntas sean claras, neutrales y pertinentes para los participantes, garantizando así que los resultados sean más objetivos y representativos.

 

 

8.4.1. Preguntas cerradas (preguntas de si/no, opción múltiple, escala Likert)

 

El cuestionario debe ser mayoritariamente conformado por preguntas cerradas, ya sean de tipo binario (Sí – No, Verdadero – Falso), o de opción múltiple, reservando un espacio para comentarios generales al final del cuestionario.

 

En las preguntas de opción múltiple se aplica la escala de Likert que es una técnica de medición ampliamente utilizada en encuestas, cuestionarios y estudios sociales o psicológicos, para evaluar percepciones, creencias o comportamientos de una persona frente a un enunciado.

 

Ejemplo

 

8.4.2. Preguntas abiertas (dirigidas o no dirigidas)

 

En las encuestas también se puede incluir preguntas abiertas, buscando que los empleados se expresen con sus propias palabras. Deben ser pocas y las más adecuadas .

 

Las preguntas abiertas pueden ser dirigidas o no a un tema específico, como se presenta en el siguiente ejemplo:

 

Ejemplo

 

Cuando se pregunta una opinión sobre la política de calidad, se realiza una pregunta abierta sobre un tema en particular. Por el contrario, cuando se pregunta sobre aspectos que la empresa debiera mejorar, se trata de una pregunta abierta no dirigida a ningún tema específico.

 

8.4.3. Preguntas mixtas (combinación de preguntas cerradas con espacio para comentarios adicionales)

 

Son preguntas cerradas con espacio para opinar. Estas preguntas combinan la facilidad de respuesta de las preguntas cerradas, con la posibilidad de obtener información más detallada y cualitativa a través de un espacio para comentarios. Este espacio para comentarios también se lo puede incluir en las preguntas de opción múltiple, pero es menos común.

 

Al permitir que los empleados expresen sus opiniones, se enriquece la información obtenida con las preguntas cerradas, y se puede identificar tendencias y patrones de opinión.

 

Ejemplo

 

Tras la encuesta de cultura o clima organizacional y las decisiones de la alta dirección, es esencial comunicar a los empleados todos los resultados, incluyendo problemas grandes y menores, así como las acciones que se implementarán.

 

Además, al llevar a cabo una encuesta de cultura o clima laboral, la dirección de la empresa debe estar preparada para actuar en función de los hallazgos. Consultar la opinión de los empleados genera una expectativa legítima de que sus voces serán escuchadas y consideradas.

 

Por ello, no solo se debe comunicar qué cambios se realizarán, sino también qué aspectos permanecerán igual y por qué. Explicar las razones detrás de cada decisión fortalece la confianza y el compromiso de los empleados con la organización.

 

8.5.1 Conexión entre los resultados y las iniciativas de mejora (planes de acción)

 

Los resultados de una encuesta de cultura o clima organizacional no deben quedarse solo en el diagnóstico; su verdadero valor radica en la capacidad de la organización para transformarlos en iniciativas concretas de mejora.

Analizar los hallazgos permite identificar áreas prioritarias y diseñar planes de acción que respondan a las necesidades detectadas. Esta conexión entre resultados e iniciativas es fundamental para fortalecer la confianza de los colaboradores, demostrar compromiso con su bienestar y construir una cultura organizacional más sólida.