Considero que, mientras más estructurado se encuentre un proceso mayor será el éxito del mismo, su adecuada aplicación garantiza la eficiencia, por ende, debe centrar sus esfuerzo por encontrar personas con actitudes, valores, rasgos de personalidad, motivaciones, los mismos que marcan una diferencia entre profesionales aceptables y profesionales de éxito, hoy en día las empresas valoran más las competencias transversales que las genéricas del puesto de trabajo, las cuales les permiten: saber, saber hacer, saber estar y saber ser, para (Amarante, 2018), como resultado, se obtendrá, menor probabilidad de error en la contratación del nuevo trabajador, lo cual implica, no incurrir en costos de rotación de personal y en el peor de los casos incurrir al proceso forzado de hacer que la persona se haga a la cultura de la empresa, este esfuerzo también demandaría tiempo y costo y en el peor de los casos seguiría la posible ruta de la desvinculación de la persona.
En un mundo cambiante, breve y exigente, el profesional de recursos humanos, debe identificar la manera para que proceso no se torne tedioso y mucho menos extenso, pero que no deje de lado el objetivo primordial, por ende su profesionalismo así como el de las personas que intervengan en el proceso es fundamental, tener un previo y vasto conocimiento de la filosofía y cultura organizacional simplificará la búsqueda de las competencias de los puestos en el primer punto que es la atracción, este paso al ser el primero es el más relevante, ya que en nivel de atracción no se define por los medios de publicación, si no por el número de personas que han aplicado, indicador que resulta relevante dentro de un estudio de benchmarking. (Jericó, 2008). Tener este punto claro reduce el tiempo en gran medida para centrar mayor esfuerzo en la fase de preselección y selección, punto que genera un alto valor en el proceso ya que, se requiere análisis y revisión de hojas de vida, filtrar a las personas para tener los primeros acercamientos, mediante 4 entrevistas: de preselección (preguntas concretas para conocer a la persona y que es lo que le motiva), conductuales ( se identifica las competencias), de validación (se busca encontrar el común denominador entre la persona y la empresa) y técnicas (conocimiento de acuerdo al cargo), obteniendo estos datos, se procede a filtrar un número considerable de candidatos aptos, en donde se aplican instrumentos claves como evaluaciones de competencias e indagar sobre lo que les motiva, que nos permitirán reducir a una terna finalista verificada, para obtener la persona idónea, resultado de la alineación de las competencias de la persona con la estrategia organizacional.
Según el aporte de (Alles, 2006, pág. 41), a la hora de analizar el cargo, las competencias pesan más que los conocimientos, en otras palabras, es más fácil que la persona desarrolle o adquiera conocimientos a que desarrolle competencias, puesto que esto tiene un alto grado de complejidad, el correcto desempeño de competencias y conocimientos logrará un desempeño superior, siempre y cuando se adicione a la motivación.
Como comentario final, este proceso no termina solo en la decisión, a mi forma de ver, esto es un punto de partida y da inicio a otro esfuerzo, que garantizará la satisfacción del cliente interno de inicio a fin, en donde la organización y las personas que lleven a cabo el proceso cumplen un rol fundamental y con alto impacto en la generación de talento, es una relación proporcional, si la empresa brinda insumos que le permitan al trabajador potenciar su talento es una relación ganar-ganar, si por el contrario lo limita, además de perder a la persona dentro del puesto, asume el riesgo de que el trabajador no se alinee a la estrategia y pierda su compromiso el cual dependerá tanto del trabajador como de la empresa.
Referencias
Alles, M. (2006). Selección por competencias. Buenos Aires: Ediciones Granica S.A.
Amarante, A. (2018). Aprendizaje y evaluación por competencias. Buenos Aires: Miño y Dávila.
Jericó, P. (2008). Gestión del Talento. Madrid: Prentice Hall.