En el documento expuesto, hay puntos concretos en los cuales se toma en cuenta cómo una empresa tiene que desarrollar propuestas directas y apetecibles para el empleado, teniendo en cuenta que debe centrarse en adquirir personas con preparación y talentosas que puedan aplicar a la empresa y contratar antes que la competencia.
Teniendo presente que según Ambler y Barrow (1996), el employer branding se define como la imagen de la organización como un buen lugar para trabajar a los ojos de los empleados actuales y potenciales.(p.185-206)
Así, pues, es posible y fundamental en construir una empresa que pueda emplear a personas después de la pandemia. Despúes de la pandemia, el sistema de employer branding se ha estructurado de una mejor manera. Teniendo en cuenta que ahora las personas que buscan trabajo, también necesitan tener salud mental y física, concibiendo seguridad laboral, en la cual, deben tomar en cuenta la aplicación de las 8 palancas employer branding. Asi pues las empresas deben lograr adaptarse a las nuevas expectativas, siendo transparentes en el compromiso con empleados que obtengan una ventana competitiva crucial en la competencia laboral.
Sí, es totalmente posible y necesario construir una marca empleadora luego de la pandemia. La crisis sanitaria transformó de manera profunda las expectativas de los colaboradores, quienes hoy valoran con mayor énfasis aspectos como el bienestar integral, la flexibilidad laboral, la estabilidad, el propósito organizacional y el liderazgo humano. En este contexto, el Employer Branding deja de centrarse únicamente en la oferta salarial o el prestigio institucional y se orienta hacia la experiencia real del empleado, la coherencia entre lo que la organización comunica y lo que realmente practica, así como su capacidad de adaptación a entornos cambiantes. Las organizaciones que aprendieron de la pandemia y fortalecieron prácticas como el trabajo flexible, la comunicación empática, el desarrollo de competencias y la gestión del talento basada en valores tienen una ventaja significativa para consolidar una marca empleadora sólida.
Por tanto, más que una limitación, el escenario pospandemia representa una oportunidad estratégica para redefinir y fortalecer la propuesta de valor al empleado, alineándola con las nuevas realidades del mundo laboral. Diversos estudios académicos y reportes especializados coinciden en que la pandemia actuó como un acelerador del Employer Branding, obligando a las organizaciones a redefinir su propuesta de valor al empleado (EVP). Backhaus y Tikoo (2004) señalan que una marca empleadora sólida se construye cuando la organización proyecta una identidad coherente que atrae, motiva y retiene talento; en el escenario pospandemia, esta coherencia se vincula directamente con prácticas reales de flexibilidad, salud mental y desarrollo profesional. De tal manera, Deloitte (2021) destaca que los colaboradores actuales priorizan trabajar en empresas que demuestran preocupación genuina por las personas, promueven el aprendizaje continuo y ofrecen liderazgo empático, elementos que fortalecen la reputación interna y externa de la marca empleadora.
En la práctica, varias empresas han logrado consolidar su Employer Branding después de la pandemia mediante acciones concretas. Por presentar un ejemplo, Microsoft fortaleció su marca empleadora al institucionalizar el trabajo híbrido y promover una cultura basada en la confianza y el bienestar, lo que incrementó su atractivo como empleador global (LinkedIn Talent Solutions, 2022). De tal manera, Unilever reforzó su propuesta de valor al empleado al priorizar la salud mental, la diversidad e inclusión y los programas de reskilling, alineando su propósito corporativo con las expectativas del talento joven (CIPD, 2022). Estos casos evidencian que, en el contexto actual, el Employer Branding no se construye solo con campañas de comunicación, sino con políticas y prácticas de gestión humana coherentes y sostenibles, capaces de responder a las nuevas demandas del mercado laboral.
Según los expertos como Mosley (2007) y Davies (2008), definen el employer branding como la iniciativa estrategica integral con un amplio conjunto de actividades de marketing fundamentales para atraer y retener profesionales. (p.667-668)
Ahora bien, según Minchington (2011), resalta que, no obstante las condiciones económicas, las empresas siguen enfrentando problemas críticos para solventar puestos claves, haciendo necesaria una estrategia clara de marca empleadora. (p.121)
Así pues, con todos estos puntos expuestos, se puede definir que el sistema employer branding ya no puede ser opcional en las empresas, sino un sistema fundamental para el éxito y para retener a las personas adecuadas y calificadas.
Referencias
PUCE-MGTH-SELECCION-ATRACCIÓN-ARTURO MUÑOZ-PARTICIPANTE 5.pdf
Ambler, T., & Barrow, S. (1996). The employer brand. Journal of Brand Management, 4(3), 185-206.
Davies, G. (2008). Employer branding and its influence on managers. European Journal of Marketing, 42(5/6), 667-681.
Minchington, B. (2011). Employer branding global research 2011. Employer Branding Today, 121.
Backhaus, K., & Tikoo, S. (2004). Conceptualizing and researching employer branding. Career Development International, 9(5), 501–517. https://doi.org/10.1108/13620430410550754
CIPD. (2022). Employer branding: What it is and why it matters. Chartered Institute of Personnel and Development.
Deloitte. (2021). Global Human Capital Trends: A new social contract. Deloitte Insights.
LinkedIn Talent Solutions. (2022). Global talent trends. LinkedIn.