Buenas noches. Coincido plenamente en que la construcción de una marca empleadora después de la pandemia no solo es posible, sino que se ha convertido en un elemento estratégico esencial para las organizaciones. No obstante, considero importante profundizar en el análisis de cómo y en qué condiciones esta construcción resulta verdaderamente efectiva y sostenible en el tiempo. (Blasco, Rodríguez , & Fernández, 2014)

La pandemia no solo transformó las expectativas de los colaboradores, sino que también evidenció las debilidades estructurales de muchas organizaciones en materia de gestión del talento. En este contexto, el employer branding deja de ser una estrategia meramente comunicacional para consolidarse como un proceso integral que articula cultura organizacional, liderazgo, experiencia del empleado y coherencia institucional. La marca empleadora se fundamenta en beneficios funcionales, económicos y psicológicos; sin embargo, en escenarios de incertidumbre como el postpandemia, estos beneficios adquieren valor únicamente cuando son percibidos como reales y sostenidos por prácticas organizacionales consistentes. (Fernández, Avelló, Gavilán, & Blasco, 2014)
Asimismo, el contexto postpandemia exige que las organizaciones integren la tecnología no solo como una herramienta operativa, sino como un medio para facilitar la flexibilidad, la comunicación y el aprendizaje continuo. Aquellas empresas que lograron consolidar entornos de confianza, autonomía y corresponsabilidad están en mejores condiciones para construir una marca empleadora auténtica, ya que responden de manera efectiva a las nuevas demandas del talento humano. (Alles, 2004) En conclusión, la construcción de la marca empleadora después de la pandemia es viable siempre que se base en la coherencia, la gestión estratégica del talento y una cultura organizacional centrada en las personas. Solo bajo estas condiciones las organizaciones podrán consolidar una marca empleadora sostenible, capaz de atraer, comprometer y retener talento en un entorno laboral cada vez más dinámico y competitivo.

Bibliografía

Alles, M. (2004). Dirección estratégica de Recursos Humano Gestión por competencias. Buenos Aires: Ediciones Granica S.A.

Blasco, F., Rodríguez , A., & Fernández, S. (2014). Employer branding: estudio multinacional sobre la construcción de la marca del empleador. Red de Revistas Científicas de América Latina, el Caribe, España y Portugal, 34-53.

Fernández, S., Avelló, M., Gavilán, D., & Blasco, F. (2014). 18 años de Employer Branding hacia una definición más precisa. aDResearchESIC Nº 10 Vol 10 , págs. 32 a 51.

Coincido en que la pandemia marcó un punto de inflexión decisivo: hoy, los nuevos talentos valoran la experiencia integral y la estabilidad por encima de la simple compensación económica.
Para respaldar tu argumento, el estudio reciente de Llanos-Encalada et al. (2025), titulado "Efecto de la marca empleadora en las preferencias laborales de la generación Z ecuatoriana: estudio pandemia y post pandemia", confirma este cambio de paradigma. Los autores hallaron que, en la etapa post-COVID, las prioridades han migrado hacia la flexibilidad de horarios y el buen trato, desplazando al salario como factor único de decisión. Esto valida tu punto: la marca empleadora solo es sostenible si ofrece bienestar real y coherencia entre lo que promete y lo que el colaborador vive día a día.

Llanos-Encalada, M., Muñoz-Indacochea, D., Roldán-Iperty, C. y Lima-Reyna, J. C. (2025). Efecto de la marca empleadora en las preferencias laborales de la generación Z ecuatoriana: estudio pandemia y post pandemia. Revista Científica Sapientia Technological, 6(2), 44-64. https://sapientiatechnological.aitec.edu.ec/index.php/rst/article/view/127

Danilo, buenas noches;
De acuerdo a tu intervención y como mencionan Llanos, et al (2025) las empresas que invierten en contruir una estrategia de employer branding positiva causan más impacto y se establecen como marcas competitivas en atracción y retención del talento, enfocándose más que nada en la experiencia del candidato (en lo que respecta la atracción) y en la experiencia y propuesta de valor del colaborador (en lo que respecta a la retención), ya que como bien señalas y acotando con lo señalado por García, et al (2020), a partir de la pandemia muchas personas se dieron cuenta de que hay cosas más importantes que el salario al momento de buscar o pertener a una empresa, cosas como: bienestar integral, flexibilidad, equilibrio, etc., y cómo mencionas y mencionan también Llanos, et al (2025) las estrategias coherentes entre lo que se vende y lo que vive internamente el cliente interno, valga la redundancia, hacen que la empresa sea una marca empleadora atractiva al talento exterior.

Bibliografía

García Cali, E.; Valle Ospino, A. y Céspedes Garrido, J. (2020). Employer branding. Reflexiones en tiempos de pandemia. SUMMA. Revista disciplinaria en ciencias económicas y sociales, 2(Especial), 179-194.

Llanos, M., Muñoz, D., Roldan, C., & Lima, J (2025) Efecto de la marca empleadora en las preferencias laborales de la generación Z ecuatoriana: estudio pandemia y post pandemia. Sapientia Technological, 6(2), 44-60.