No solo es posible, sí no que representa un plan estratégico postpandemia, donde nos muestra que las organizaciones que fortalecen su employer branding mejoran la capacidad para atraer, comprometer y retener talento en medios de alta incertidumbre, la pandemia actuó cómo catalizador donde se desplazó el foco de los beneficios transaccionales hacia propuestas de valor donde influye más la experiencia del empleado, se replantea los pilares fundamentales de una marca empleadora. (Rys, Schollaert , & Van Hoye, 2024). La marca empleadora hace referencia a un conjunto de atributos, significados y experiencias que una organización comunica y hace vivir a cada uno de los empleados. Este no solo hace referencia a una construcción que se limita a una imagen externa o campañas de atracción, sino que se enfoca en las experiencias diarias dentro del trabajo ya sea en trabajos presenciales, híbridos o remotos. (Avelló, Fernández, & Gavilán, 2014).

Se ha demostrado en varias investigaciones comparativas entre pre y post COVID-19, que los candidatos hoy en día muestran mayor interés en beneficios enfocados en dimensiones de desarrollo, seguridad, flexibilidad y sentido a un propósito mayor; ya no solo buscan beneficios netamente económicos; esto hace que las empresas no solo busquen un enfoque de salario y beneficios, sino que estén integradas hacia el bienestar, aprendizaje y oportunidades dentro de los entornos laborales productivos. Se reafirma la relación entre las dimensiones de employer branding, que son desarrollo, clima, reconocimiento, responsabilidad social y la retención de los empleados pre y post pandemia. (Llanos Mónica, Muñoz Dayana, Rolan, & Lima , 2025) nos menciona que una marca empleadora sólida y bien definida permite a la organización atraer talento, retener empleados, especialmente en las nuevas generaciones, responde a las exigencias actuales del mercado; es necesario que dentro de las empresas el uso de la comunicación en medios digitales, especialmente en redes sociales, que va a fortalecer la percepción positiva de la marca.

Las empresas que mantienen prácticas laborales coherentes y fomentan confianza siempre tienden a incrementar la lealtad y el compromiso en cada uno de sus trabajadores. (Vilchez & Astorga, 2025) La construcción de una marca empleadora requiere comprender las nuevas necesidades de los candidatos y los empleados, enfocándose en los más jóvenes, es necesario que las empresas se adapten a nuevas estrategias de talento y comunicación en los entornos de post pandemia, para realinear sus propuestas de valor laborales con nuevas prioridades tanto de estabilidad, flexibilidad y bienestar; debemos de entender que la pandemia cambió profundamente la manera en que las personas ven el trabajo y donde la adaptación debe de ir de la mano para poder conectar con la generación actual. (Romero , 2025).

Como conclusión, es necesario la construcción de una marca empleador luego de la pandemia, las organizaciones deben de enfocar en estrategias de bienestar integral flexibilidad laboral, estabilidad y desarrollo profesional. Adaptándose a los aspectos más valorados en las nuevas generaciones cómo su desarrollo profesional. De esta forma incrementan su visibilidad y es necesaria la competitividad organizacional, ya que permite responder a las nuevas expectativas del talento humano y fortalecer el compromiso, la atracción y la retención de los trabajadores.

Bibliografía

Avelló, M., Fernández, S., & Gavilán, D. (2014). 18 años de Employer Branding hacia una definición más precisa. aDResearch ESIC, No 10 Vol 10 · Segundo semestre, julio-diciembre 2014 · págs. 32 a 51.

Llanos Mónica, Muñoz Dayana, Rolan, C., & Lima , J. (2025). Efecto de la marca empleadora en las preferencias laborales de la generación Z ecuatoriana: estudio pandemia y post pandemia. SAPIENTIA TECHNOLOGICAL, 44-59.

Romero , L. (2025). Marca empleadora en la era de la movilidad global, la IA y la Generación Z. Un mapeo teórico-empírico de su evolución, retos, y oportunidades. ÁMBITOS - I S S N : 1 1 39 -1 9 7 9 | E- I S S N : 1 9 8 8 - 5 7 33 , 201-217.

Rys, M., Schollaert , E., & Van Hoye, G. (2024). Living the employer brand during a crisis? A qualitative study on internal employer branding in times of the COVID-19 pandemic. PLOS ONE, 5-23.

Vilchez, P., & Astorga, B. (2025). Employer branding global (2014–2024): Tendencias, vacíos y perspectivas desde un análisis bibliométrico. Obtenido de Revista Venezolana de Gerencia: https://produccioncientificaluz.org/index.php/rvg/article/view/44473/52992

Re: ¿Es posible la construcción de una marca empleadora, luego de la pandemia?

by DAYANARA MARIBEL CARLOSAMA CONDOR - Tuesday, 16 December 2025, 5:27 PM

Hola Nathy
Tu opinion presenta una argumentación sólida al destacar la relevancia estratégica del employer branding en el contexto postpandemia, respaldada por investigaciones recientes que evidencian cambios significativos en las expectativas de los trabajadores. No obstante, la postura asumida tiende a enfatizar los beneficios de la marca empleadora sin problematizar suficientemente las dificultades reales de su implementación. Si bien la pandemia actuó como catalizador de nuevas propuestas de valor centradas en la experiencia del empleado (Rys et al., 2024), el análisis podría profundizar en las brechas existentes entre el discurso organizacional y las prácticas cotidianas, especialmente en entornos donde persisten modelos de gestión tradicionales.
Asimismo, el texto asume que la adaptación a las nuevas demandas del talento, particularmente de las generaciones más jóvenes, es un proceso relativamente homogéneo y generalizable. Sin embargo, factores contextuales como el tamaño de la organización, el sector económico o las condiciones laborales locales pueden limitar la capacidad de las empresas para ofrecer flexibilidad, estabilidad y desarrollo profesional de manera sostenida. Aunque estudios como los de Avelló et al. (2014) y Llanos et al. (2025) demuestran la relación positiva entre las dimensiones del employer branding y la retención del talento, es necesario cuestionar hasta qué punto estas estrategias pueden compensar problemas estructurales como la precarización laboral o la sobrecarga de trabajo.
Finalmente, si bien se resalta acertadamente el rol de la comunicación digital y la coherencia organizacional para fortalecer la marca empleadora (Vilchez & Astorga, 2025), el texto podría adoptar una mirada más crítica respecto al riesgo de convertir el employer branding en una estrategia principalmente reputacional. Tal como advierte Romero (2025), la sostenibilidad de la marca empleadora depende de su capacidad para traducir valores como el bienestar, la flexibilidad y el propósito en acciones concretas y medibles. De lo contrario, estas iniciativas corren el riesgo de perder credibilidad y debilitar el compromiso real de los colaboradores en el escenario post-pandemia.
Referencias
Avelló, M., Fernández, S., & Gavilán, D. (2014). 18 años de employer branding: Hacia una definición más precisa. aDResearch ESIC, 10(10), 32–51.
Llanos, M., Muñoz, D., Rolan, C., & Lima, J. (2025). Efecto de la marca empleadora en las preferencias laborales de la generación Z ecuatoriana: Estudio pandemia y postpandemia. Sapientia Technological, 44–59.
Romero, L. (2025). Marca empleadora en la era de la movilidad global, la IA y la Generación Z: Un mapeo teórico-empírico de su evolución, retos y oportunidades. Ámbitos, 201–217.
Rys, M., Schollaert, E., & Van Hoye, G. (2024). Living the employer brand during a crisis? A qualitative study on internal employer branding in times of the COVID-19 pandemic. PLOS ONE, 5–23.
Vilchez, P., & Astorga, B. (2025). Employer branding global (2014–2024): Tendencias, vacíos y perspectivas desde un análisis bibliométrico. Revista Venezolana de Gerencia.

Re: ¿Es posible la construcción de una marca empleadora, luego de la pandemia?

by MARIAN DAYANARA BURGOS NARANJO - Thursday, 18 December 2025, 7:43 PM

Es sumamente interesante como posicionas a la pandemia no como un obstáculo, sino como un catalizador estratégico. Coincido plenamente en que la transición de beneficios transaccionales a una propuesta de valor basada en la experiencia marca un antes y un después en la gestión del talento. Como señalan las fuentes citadas (especialmente Rys et al., 2024), la marca empleadora ha dejado de ser una fachada de marketing externo para convertirse en una vivencia interna coherente. Me gustaría destacar la importancia de la flexibilidad y el propósito que mencionas; esto sugiere que hoy el contrato psicológico entre empleado y empresa es mucho más profundo y emocional que el simple intercambio de tiempo por salario.
Las nuevas generaciones Gen Z y Millennials como se los conoce, buscan empresas cuyos valores coincidan con sus preocupaciones éticas y ambientales. "El compromiso organizacional hoy está estrechamente ligado a la Responsabilidad Social Corporativa (RSC). El talento joven no solo busca flexibilidad, sino trabajar en empresas que tengan un impacto positivo medible en la sociedad, convirtiendo el propósito en el nuevo eje de la lealtad laboral." (Torres & Velasco, 2025).

Referencia Bibliografica:

Rys, M., Schollaert , E., & Van Hoye, G. (2024). Living the employer brand during a crisis? A qualitative study on internal employer branding in times of the COVID-19 pandemic.

Torres, M. A., & Velasco, F. (2025). Propósito y Sostenibilidad: El nuevo contrato psicológico de las generaciones Z y Alpha en el entorno laboral. Journal of Business Ethics and Talent Management.