Que tal Marìa!
Concuerdo totalmente contigo en que la escucha activa es la piedra angular de una gestión de atracción exitosa pero también quisiera añadir que esto va más allá de la simple cortesía, es decir, se trata de establecer un contrato psicológico positivo desde el primer encuentro. Como señala (Chiavenato, 2020) la entrevista moderna ha dejado de ser un interrogatorio unidireccional para convertirse en un proceso de convergencia donde las dos partes: empresa y candidato en la que evalúan si sus expectativas y valores se alinean. Si el reclutador no practica una escucha empática y profunda, corre el riesgo de no captar las competencias blandas o las motivaciones intrínsecas del postulante, que son, en última instancia, las que determinan la retención a largo plazo. Además, (Alles, 2016) refuerza esta idea mencionando que, en la selección por competencias, el entrevistador debe saber “leer entre líneas" y decodificar el lenguaje no verbal, algo que solo se logra si existe una genuina intención de comprender al otro, generando así una experiencia de candidato que fortalece la marca empleadora incluso si la persona no es contratada.
Concuerdo totalmente contigo en que la escucha activa es la piedra angular de una gestión de atracción exitosa pero también quisiera añadir que esto va más allá de la simple cortesía, es decir, se trata de establecer un contrato psicológico positivo desde el primer encuentro. Como señala (Chiavenato, 2020) la entrevista moderna ha dejado de ser un interrogatorio unidireccional para convertirse en un proceso de convergencia donde las dos partes: empresa y candidato en la que evalúan si sus expectativas y valores se alinean. Si el reclutador no practica una escucha empática y profunda, corre el riesgo de no captar las competencias blandas o las motivaciones intrínsecas del postulante, que son, en última instancia, las que determinan la retención a largo plazo. Además, (Alles, 2016) refuerza esta idea mencionando que, en la selección por competencias, el entrevistador debe saber “leer entre líneas" y decodificar el lenguaje no verbal, algo que solo se logra si existe una genuina intención de comprender al otro, generando así una experiencia de candidato que fortalece la marca empleadora incluso si la persona no es contratada.
Respecto a tu punto sobre el Assessment Center y su alto poder predictivo es interesante notar que, aunque su costo es más elevado que otras técnicas, el retorno de inversión (ROI) lo justifica plenamente al reducir los "falsos positivos", es decir, contratar a quien no debíamos. Coincido con las razones que das y sumaría lo que explica (Salgado, 2019) quien destaca que la validez de las muestras de trabajo y simulaciones radica en que eliminan la brecha de inferencia, es decir, no tenemos que adivinar si el candidato tiene liderazgo, lo estamos viendo. Además, lo autores (Dolan, Valle, R.,, & López, A., 2014) argumentan que la efectividad del AC también se debe a su validez social, los candidatos suelen percibir este método como más justo y transparente que una entrevista subjetiva o un test abstracto, lo que reduce su ansiedad y permite que su desempeño sea más natural y cercano a la realidad, confirmando su superioridad técnica para predecir el éxito en roles complejos.
Sobre el debate entre entrevistas virtuales y presenciales, es cierto que la tecnología ha democratizado el acceso al talento, pero plantea nuevos desafíos en la evaluación de la química interpersonal. Si bien las entrevistas virtuales ahorran recursos, (García-Izquierdo, 2021) indica sobre la pérdida de riqueza informativa en la comunicación no verbal y el riesgo de sesgos tecnológicos (juzgar mal a alguien por una mala conexión). Sin embargo, estudios recientes sobre la E-Selección sugieren que, si se estructuran correctamente las preguntas y se utilizan plataformas estables, la validez no disminuye significativamente. De hecho, autores como (Puchol, 2022) sugieren un modelo híbrido: usar la virtualidad para filtros iniciales, evaluación de competencias técnicas y reservar la presencialidad (o simulaciones de AC) para la etapa final, asegurando así esa conexión humana y cultural que mencionas, la cual sigue siendo irreemplazable para la decisión final.
Referencias
Alles, M. (2016). Selección por competencias. Buenos Aires: Ediciones Granica.
Chiavenato, I. (2020). Gestión del talento humano: El nuevo papel de los recursos humanos en las organizaciones. Ciudad de México: McGraw-Hill.
Dolan, S., Valle, R.,, & López, A. (2014). La gestión de personas y del talento: La gestión de los recursos humanos en el siglo XXI. Madrid: McGraw-Hill.
García-Izquierdo, A. L. (2021). Nuevas tecnologías en selección de personal: Retos y oportunidades. Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones.
Puchol, L. (2022). Dirección y gestión de recursos humanos. Madrid: Ediciones Díaz de Santos.
Salgado, J. F. (2019). Predictores de desempeño: Análisis de la validez de las herramientas de selección en Iberoamérica. Revista Iberoamericana de Psicología.