Estoy de acuerdo con las ventajas planteadas respecto al uso de metodologías ágiles, sin embargo dichas metodologías también tienen limitaciones importantes que debemos tener en cuenta.
La metodología SCRUM por ejemplo, presenta desafíos a atender entre los que se encuentran los siguientes: Integración parcial de la fase de diseño, desarrollo e implementación dentro de un mismo ciclo. Esta incompatibilidad puede generar productos entregados no satisfactorios y puede incentivar la entrega oportuna antes que la entrega funcional. Las estimaciones imprecisas sobre el tiempo de cada fase o de cada sprint también constituyen un riesgo, y tienen lugar cuando los tiempos no logran adaptarse a los desafíos encontrados por los equipos. En este punto, los equipos sufren desgaste pues sus retroalimentaciones empiezan quedarse a nivel de recomendación y no de correctivo. Finalmente, existe una sobre carga sobre el scrum master, o perfiles clave y ello no necesariamente guarda correspondencia con su rol jerárquico o con su remuneración dentro de la institución, por que lo el equipo puede sentir que le depositan más responsabilidades sin incentivos ciertos. Finalmente, las constantes reuniones pueden ser distorsionadas y ello puede quemar a los equipos si es que no existen líderes adecuados que destraben los nudos encontrados y únicamente convoquen inercialmente sin ofrecer soluciones a los reiterados desafíos comunicados por el equipo.
La metodología SCRUM por ejemplo, presenta desafíos a atender entre los que se encuentran los siguientes: Integración parcial de la fase de diseño, desarrollo e implementación dentro de un mismo ciclo. Esta incompatibilidad puede generar productos entregados no satisfactorios y puede incentivar la entrega oportuna antes que la entrega funcional. Las estimaciones imprecisas sobre el tiempo de cada fase o de cada sprint también constituyen un riesgo, y tienen lugar cuando los tiempos no logran adaptarse a los desafíos encontrados por los equipos. En este punto, los equipos sufren desgaste pues sus retroalimentaciones empiezan quedarse a nivel de recomendación y no de correctivo. Finalmente, existe una sobre carga sobre el scrum master, o perfiles clave y ello no necesariamente guarda correspondencia con su rol jerárquico o con su remuneración dentro de la institución, por que lo el equipo puede sentir que le depositan más responsabilidades sin incentivos ciertos. Finalmente, las constantes reuniones pueden ser distorsionadas y ello puede quemar a los equipos si es que no existen líderes adecuados que destraben los nudos encontrados y únicamente convoquen inercialmente sin ofrecer soluciones a los reiterados desafíos comunicados por el equipo.