Hola Jhimy
Tu enfoque integral al conectar el cambio cultural con el liderazgo estratégico, ya que sin un compromiso visible de la alta dirección las herramientas Lean pierden impacto. Autores recientes como Anđelić et al. (2026) refuerzan que el liderazgo debe equilibrar estructura y empoderamiento para evitar la subutilización del potencial humano, especialmente en contextos de transformación digital donde la claridad de roles es clave.
Me parece muy pertinente tu mención de herramientas como VSM, 5S y Kaizen; su aplicación sistemática permite identificar desperdicios y optimizar flujos de valor de manera tangible. Kumar et al. (2018) validan que la combinación de Lean-Kaizen con mapeo de procesos genera reducciones significativas en tiempos de ciclo y niveles de inventario, siempre que se acompañe de análisis de causa raíz y eventos de mejora focalizados.
Finalmente, coincido en que la participación activa de los colaboradores es el motor de la mejora continua; sin espacios seguros para proponer ideas, el Lean se vuelve un ejercicio técnico y no cultural. Yang et al. (2025) destacan que la motivación, la capacidad y la oportunidad (marco MOA) son condiciones necesarias para que el personal se involucre genuinamente, lo que en sectores como el transporte se traduce en optimización de rutas y estandarización con enfoque humano.
Referencias
Abdallah, A. A. (2020). Healthcare Engineering: A Lean Management Approach. Journal of Healthcare Engineering, 2020, Article 8875902. https://doi.org/10.1155/2020/8875902
Iswanto, A. H. (2021). Organizational Change through Lean Methodologies: A Guide for Successful Implementation. Productivity Press.
Sehleanu, M., & Flore, E.-S. (2019). Continuous Improvement Through Kaizen Management System: A Case Study. Proceedings of the INTERNATIONAL MANAGEMENT CONFERENCE, 13(1), 25-36.
Tu enfoque integral al conectar el cambio cultural con el liderazgo estratégico, ya que sin un compromiso visible de la alta dirección las herramientas Lean pierden impacto. Autores recientes como Anđelić et al. (2026) refuerzan que el liderazgo debe equilibrar estructura y empoderamiento para evitar la subutilización del potencial humano, especialmente en contextos de transformación digital donde la claridad de roles es clave.
Me parece muy pertinente tu mención de herramientas como VSM, 5S y Kaizen; su aplicación sistemática permite identificar desperdicios y optimizar flujos de valor de manera tangible. Kumar et al. (2018) validan que la combinación de Lean-Kaizen con mapeo de procesos genera reducciones significativas en tiempos de ciclo y niveles de inventario, siempre que se acompañe de análisis de causa raíz y eventos de mejora focalizados.
Finalmente, coincido en que la participación activa de los colaboradores es el motor de la mejora continua; sin espacios seguros para proponer ideas, el Lean se vuelve un ejercicio técnico y no cultural. Yang et al. (2025) destacan que la motivación, la capacidad y la oportunidad (marco MOA) son condiciones necesarias para que el personal se involucre genuinamente, lo que en sectores como el transporte se traduce en optimización de rutas y estandarización con enfoque humano.
Referencias
Abdallah, A. A. (2020). Healthcare Engineering: A Lean Management Approach. Journal of Healthcare Engineering, 2020, Article 8875902. https://doi.org/10.1155/2020/8875902
Iswanto, A. H. (2021). Organizational Change through Lean Methodologies: A Guide for Successful Implementation. Productivity Press.
Sehleanu, M., & Flore, E.-S. (2019). Continuous Improvement Through Kaizen Management System: A Case Study. Proceedings of the INTERNATIONAL MANAGEMENT CONFERENCE, 13(1), 25-36.