Ventajas
1. Permite definir perfiles de los directivos con mayor precisión.
Dentro del artículo se establece un modelo con orden y claridad de las competencias necesarias para los cargos de los niveles directivos, facilitando la búsqueda de candidatos adecuados alineados al rol. Lo que permite que la organización encuentre el equilibrio de las competencias, funciones y el colaborador. (Restrepo, Ladino & Orozco, 2008).
2. Nos aporta una objetividad clara en el proceso de selección.
Por el método se reduce la subjetividad al basarse en comportamientos observables y criterios estandarizados. (Restrepo et al., 2008), esto nos da un significado que las conclusiones, se deben basar en una evidencia medible y consistente en un ambiente de opiniones personales, lo que permite obtener resultados válidos y fiables.
3. Permite la mejora de la adecuación cargo-colaboradores
Al enfocarse netamente en competencias, se logra incrementar
la probabilidad de seleccionar talento idóneo y adecuado, para las
responsabilidades estratégicas.
(Restrepo et al., 2008)
4. Favorece el desarrollo del talento
Según Restrepo, el modelo facilita la identificación de brechas y el diseño de planes de formación para fortalecer competencias directivas. Lo que quiere decir es que este modelo facilita, la mejora en el puesto de trabajo, sino que ayuda a reducir la rotación.
Desventajas
1. La rigurosidad en el análisis y la definición
La definición de competencias para roles directivos exige un análisis exhaustivo, “tedioso”, ya que esto implica una dedicación de tiempo significativa, la realización de entrevistas y encuestas a profundidad, procesos de validación y la participación de profesionales con experiencia y experticia en el área, (Restrepo et al., 2008). Esta desventaja nos indica la necesidad de una precisión metodológica, la complejidad de los roles directivos, que combinan habilidades técnicas con destrezas conductuales y estratégicas, hace inviable una definición superficial.
2. Dificultad y complejidad en la implementación
Restrepo et al., 2008, la implementación de un nuevo modelo de competencias puede resultar muy compleja para las organizaciones. Puesto que se trata de un proceso muy estructurado, las empresas que carecen de los recursos financieros o el personal adecuado para afrontar estos retos. Entonces esta advertencia, hace referencia a los grandes costos de acceso y mantenimiento, el modelo de competencias, no se denomina solo como una herramienta mundial, sino como un sistema integrado que tiene incidencia en la selección, formación y gestión de desempeño.
Como conclusión, considero que el modelo de reclutamiento y selección, mencionado y propuesto por Restrepo, Ladino y Orozco (2008), basado en las competencias de los niveles directivos, no es solo una herramienta, es una base sólida para mejorar la precisión en la definición de perfiles, cargos y funciones, a tener mayor objetividad en los procesos de selección y fortalecimiento en el desarrollo del talento en la organización. Su enfoque es netamente centrado, en el comportamiento observable y medible y la identificación de grandes brechas, lo que permite una mejor alineación del puesto y del colaborador, facilitando decisiones más precisas y una gestión eficaz.
Restrepo, Ladino, & Orozco, (2008). Modelo de reclutamiento y selección de Talento Humano por competencias para niveles directivo de la organización. Scientia et Technica, 14(39), 286–291.