Ventajas del Modelo
- - Una primera ventaja del modelo de selección por competencias es que permite ordenar el proceso de ingreso de personal con la misión, visión y objetivos estratégicos de la organización. Al articular el direccionamiento estratégico, la gestión por procesos y la gestión del talento humano, en donde se selecciona a directivos cuyas competencias aportan de forma directa al logro de los resultados organizacionales previstos (Restrepo de O., 2008).
- Otra ventaja es que el modelo no se limita a títulos o años de experiencia, sino que más bien se centra en competencias entendidas como motivos, conocimientos, habilidades y conductas observables que explican el desempeño superior. Al identificar estas competencias importantes y usarlas como criterio de selección aumenta la posibilidad de escoger personas que realmente se desempeñen mejor en el cargo (Restrepo de O., 2008).
- El enfoque por competencias hace que el proceso de selección sea más objetivo y estructurado, ya que, utiliza técnicas específicas como entrevistas por competencias, pruebas psicométricas, pruebas situacionales y análisis sistémico de la hoja de vida. Estas herramientas se basan en evidencias de comportamiento y no solo en impresiones subjetivas, reduciendo el margen de error y el riesgo de decisiones basadas en favoritismo (Restrepo de O., 2008).
- El modelo facilita la detección de brechas entre las competencias actuales y las que se requerirán en el futuro lo que impulsa procesos de mejora continua. Herramientas como la evaluación de desempeño inicial, la retroalimentación e incluso la evaluación 306° permitiendo de esta manera ajustar tanto el desarrollo de las personas como el propio modelo de selección. Haciéndolo más flexible frente a los cambios del entorno (Restrepo de O., 2008).
Desventajas del Modelo
- El modelo por competencias puede resultar complicado de implementar por que exige muchos recursos como, por ejemplo: el tiempo, el personal especializado, cambios profundos y económico en la manera de gestionar el desempeño, el desarrollo de la carrera y la evaluación. Adicional el incluir varias etapas como: preselección, entrevistas por competencias, evaluación situacional, psicométricas e inicial, corre el riego de volverse muy largo y burocrático si no se maneja con criterios de eficiencia (Restrepo de O., 2008). Esto exige una alta capacitación de evaluadores; cuando los jefes no dominan bien las técnicas de entrevista y observación el nivel de error aumenta y pierde objetividad que el modelo busca garantizar (Alles, 2004).
- Otra de las desventajas es que existe el riesgo de que el modelo se vuelva rígido se el diccionario de competencias no se actualiza constantemente, lo que resulta que los perfiles se queden diferentes y dejen de responder a las verdaderas necesidades de la organización. Si se aplica de forma muy estricta, puede excluir a personas con trayectorias no tradicionales, pero con alto potencial, limitando la diversidad y a la innovación. Además, la cantidad de pruebas y evaluaciones puede generar en algunos candidatos la sensación de un proceso demasiado intenso o quizás masivo. En la práctica depende mucho de los instrumentos utilizados y de que la cultura organizacional valore las competencias (Benavides, 2002; Spencer & Spencer, 1993; Alles, 2004a).
Referencias
Alles, M. A. (2004). Elija al Mejor: Como Entrevistar . Argentina: Argentina: Ediciones Granica S.A. .
Benavides, O. (2002). Competencias y Competitividad: Diseño para Organizaciones Latinoamericanas. Bogotá. McGraw-Hill. .
Jaramillo Velásquez, M. P. (Octubre 2007). Seminario Técnicas Administración de Personal: Módulo Selección de Personal. Programa de Maestría Administración del desarrollo Humano y Organizacional. Universidad Tecnológica de Pereira: Facultad de Ingeniería Industrial. .
Restrepo de O., L. S. (2008). Modelo de reclutamiento y selección de talento humano por competencias para niveles directivo de la organización. Scientia et Technica, 14(39) 286–291.
Spencer, S. y. (1993). Competence at Work: Models for Superior Performance. New York.