Por supuesto que sí, me atrevería a decir que la pandemia dio un espacio de análisis y acción para que las empresas replanteen y analicen si su filosofía es comprendida y aplicada, y sobre todo, saber si su identidad corporativa se encontraba alineada. La construcción de marca es posible siempre y cuando se comprenda las prioridades actuales del profesional, quienes valoran empresas en las que encuentran flexibilidad, bienestar y oportunidades, por esta razón, las estrategias empleadas de employed branding, deben ser encaminadas al cumplimiento tanto corporativo como personal de los trabajadores, si existe esta coherencia se podría hablar de compromiso.

Algunas pautas a seguir fueron expuestas en (GLOBAL INTERNET CORP, 2024), artículo que explica cómo alcanzar el employed branding post pandemia, en donde detalla acciones como: comunicación abierta, bienestar físico y emocional y rediseño de espacios y horarios laborales, por medio de estrategias digitales, creación de embajadores (narrativas auténticas), análisis de las estrategias empleadas las cuales son cruciales para la toma decisiones y la acciones de sostenibilidad ambiental, Por su parte (Cooper, 2006) , trata la importancia de una coherente alineación de, los objetivos y las estrategias de comunicación bidireccional, reconocer a la reputación del empleador como un activo estratégico y que las acciones de employed branding sea sostenibles en el largo tiempo.

La adaptabilidad y la comunicación interna son factores que se volvieron primordiales, lo cual es determinante en la investigación del concepto employed branding de (García & José Céspedes, 2020), datos importantes a resaltar es que en su estudio proponen rediseño del plan de comunicación interna y de generar estructuras horizontales consideradas como adecuadas y con mayor acceso y capacidad de respuesta.

Bajo esta primicia, existen casos de éxito dentro del contexto nacional, empresas valoradas desde su accionar como mejores marcas empleadoras según estudio realizado por la revista (Ipsos y Ekos, 2023): Corporación Favorita, Cervecería Nacional y Nestlé, son identificadas como empresas seguras y confiables, consideradas como empresas generadoras de empleo a nivel nacional, el 50% de los centenials y millenials las perciben como líderes en el mercado, en donde sus trabajadores sienten que pueden ser ellos mismo dentro y fuera del contexto laboral, es decir encontraron el equilibrio entre la vida profesional y la vida personal, estas tres empresas han aplicado estatrategias encamidad a atraer, retener y desarollar a sus colaboradores.

Bibliografía

Cooper, A. (2006). Planning: cómo hacer el planteamiento estratégico de las comunicaciones. Argetina: Thomson.

García, E., & José Céspedes, A. V. (2020). EMPLOYED BRANDING. REFLEXIONES EN TIEMPOS DE PANDEMIA. Revista disciplinaria en ciencias económicas y sociales, 179-194.

GLOBAL INTERNET CORP. (26 de Noviembre de 2024). GISELL. Obtenido de GISELL: https://gisell.ai/como-fortalecer-el-employer-branding-en-la-nueva-normalidad-estrategias-para-un-entorno-post-pandemia/

Ipsos y Ekos. (2023). Employer branding. Revista Ekos, 70-80.

Re: ¿Es posible la construcción de una marca empleadora, luego de la pandemia?

de MARÍA DE LOS ÁNGELES NORIEGA SANNIAY - domingo, 14 de diciembre de 2025, 20:31

Si bien el argumento que sostiene Maria Jose, que la pandemia abrió una oportunidad para replantear la marca empleadora y que su construcción es posible a partir de la alineación entre identidad corporativa y expectativas del talento, esta postura presenta una visión excesivamente normativa y optimista del employer branding en el contexto pospandemia, omitiendo limitaciones estructurales, culturales y estratégicas ampliamente.
Primeramente, afirmar que la construcción de marca empleadora es viable “siempre y cuando” se comprendan las prioridades del profesional reduce el fenómeno a una relación lineal y simplificada. Autores como Backhaus y Tikoo (2004) advierten que el employer branding no depende únicamente de la propuesta de valor al empleado (EVP), sino de la coherencia real entre el discurso externo y las prácticas internas, lo cual muchas organizaciones no lograron sostener durante ni después de la pandemia. De hecho, cuando existe una brecha entre lo prometido y lo vivido, el efecto es contraproducente y deteriora el compromiso organizacional en lugar de fortalecerlo.
Por otra parte, el uso del artículo de GLOBAL INTERNET CORP (2024) como soporte teórico resulta limitado, ya que se trata de una fuente divulgativa y no académica, lo cual debilita el rigor del argumento en un contexto universitario. Investigaciones como la de Edwards (2010) sostienen que el employer branding debe analizarse desde una perspectiva crítica, considerando relaciones de poder, expectativas simbólicas y condiciones reales de empleo, aspectos que no se abordan en el texto original.
En relación con la comunicación interna y la adaptabilidad organizacional, si bien García y Céspedes (2020) destacan su relevancia, otros estudios señalan que el rediseño de la comunicación y de las estructuras organizacionales no garantiza por sí mismo una mejora en el compromiso. Kahn (1990) explica que el engagement depende también de condiciones psicológicas como la seguridad, el significado y la disponibilidad emocional, factores que muchas organizaciones descuidaron al priorizar la productividad en escenarios híbridos.
Finalmente, los casos nacionales citados, Corporación Favorita, Cervecería Nacional y Nestlé, aportan valor descriptivo, pero no constituyen evidencia concluyente de éxito en employer branding. El reconocimiento externo como “mejores empleadores” no necesariamente refleja la experiencia integral de todos los colaboradores. Pfeffer (2018) advierte que rankings y estudios de reputación suelen invisibilizar problemáticas internas como rotación encubierta, desigualdad de oportunidades o desgaste laboral, lo cual exige un análisis más crítico y menos declarativo.

Referencias
Backhaus, K., & Tikoo, S. (2004). Conceptualizing and researching employer branding. Career Development International, 9(5), 501–517.
https://doi.org/10.1108/13620430410550754

Edwards, M. R. (2010). An integrative review of employer branding and OB theory. Personnel Review, 39(1), 5–23.
https://doi.org/10.1108/00483481011012809

Gallup. (2022). State of the global workplace report. Gallup Press.

García, M., & Céspedes, J. (2020). Employer branding y comunicación interna en contextos de cambio organizacional. Revista Latina de Comunicación Social, (78), 155–172.

Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33(4), 692–724.
https://doi.org/10.2307/256287

Pfeffer, J. (2018). Dying for a paycheck. Harper Business.

Re: ¿Es posible la construcción de una marca empleadora, luego de la pandemia?

de CINDY PAMELA MUñOZ FLORES - lunes, 15 de diciembre de 2025, 20:15

Hola María José, considero muy acertado tu comentario. Desde mi perspectiva, resulta fundamental analizar a aquellas empresas que no lograron adaptarse al contexto post pandemia y las razones que explican esta situación. Principalmente, estas organizaciones carecieron de una visión estratégica y de una gestión adecuada del employer branding que les permitiera responder de manera efectiva a un entorno de cambio acelerado.
Dentro de este grupo se encuentran, especialmente, las empresas con estructuras organizacionales rígidas; aquellas del sector servicios que no contaban con procesos de digitalización previos; y las organizaciones que carecían de la infraestructura tecnológica necesaria para sostener modalidades de trabajo remoto. Asimismo, muchas de estas empresas mantenían estilos de liderazgo autoritarios y bajos niveles de confianza en sus colaboradores, lo que dificultó la transición hacia esquemas laborales más flexibles y orientados a resultados.
Como consecuencia, estas organizaciones enfrentaron elevados niveles de deserción de talento, ya que numerosos colaboradores optaron por buscar oportunidades laborales en empresas más flexibles, empáticas y orientadas al bienestar humano. Esta fuga de talento debilitó aún más su capacidad de adaptación y sostenibilidad en el escenario post pandemia.
En respaldo a lo anterior, Bandrés-Goldáraz (2021) evidencia en su estudio que la pandemia provocó la desaparición de numerosas pequeñas y medianas empresas en España, debido principalmente a su incapacidad para adaptarse a las restricciones de confinamiento y a la caída sostenida de la demanda.
Asimismo, Backhaus y Tikoo (2004) sostienen que una marca empleadora débil impacta negativamente en la lealtad, el desempeño y la retención del personal, especialmente en contextos de crisis. Un ejemplo de ello es el caso de WeWork, que durante la pandemia no logró consolidarse como un empleador confiable ni humano, lo que agravó su crisis organizacional y derivó en procesos de reestructuración severos, el cierre de varias sedes y, finalmente, la declaración de bancarrota en 2023.
Bibliografía
Bandrés-Goldáraz, E. (2021). Impacto de las medidas de confinamiento producto del COVID-19 en PYMES españolas. Revista Retos, XX(X), 1–10.
Backhaus, K., & Tikoo, S. (2004). Conceptualizing and researching employer branding. Career Development International, 9(5), 501–517. https://doi.org/10.1108/13620430410550754

Re: ¿Es posible la construcción de una marca empleadora, luego de la pandemia?

de DANIELA ELIZABETH CHAVEZ TORRES - domingo, 14 de diciembre de 2025, 20:50

Que tal María José!
Tu comentario muestra muy bien como la pandemia abrio para revisar si el discurso de la organización realmente coincidia con su practica diraria. La idea de replantear la filosofia y la identidad corporativa en funcion de las nuevas prioridades de los profesionales como la flexiblidad, el bienestar y las oportunidades reales tiene que ver con los hallazgos sobre marca empleadora postpandemia, donde se puede evidenciar que las personas valoran mas el cuidado integral y la coherencia que el simple prestigio del nombre de la empresa (Encalada, Muñoz Indacochea, D., Roldán Iperty, C. M., & Lima Reyna, J. C, 2025).
Tambien es muy acertado que destaques la importancia de la comunicación abierta, el bienestar fisico y emocional y el rediseño de espacios y horarios laborales como parte del employer brnaing. Algunos estudios señalan que las organizaciones durante el COVID-19, reforzacon la comunicación interna, ofrecieron flexibillidad y se preocuparon de manera visible por el desarrollo y la salud de sus colaboradores lograron fortalecer su reputacion como empleadores atratactivos, mientras que aquellas que se enfocaron solo en la continuidad del negocio vieron como su imagen interna y externa fue deteriorandose (Krugiełka & Kostrzewa-Demczuk, P., 2021) y (Rys, 2024).
El vinculo que haces con casos concretos del contexto nacional como Corporación Favorita, Cervecería Nacional y Nestlé le da mucho peso practico a tu reflexión, estudios en cuanto a reputacion corporativa en Ecuador muestra que estas empresas son percibidas como seguras, confiables y generadoras de empleo especialmente por generaciones como millennials y centennials, justamente por que combinan liderazgo de mercado con acciones visibles de una marca empleadora solida (Ipsos., 2023, octubre 31) (Encalada, Muñoz Indacochea, D., Roldán Iperty, C. M., & Lima Reyna, J. C, 2025).

Referencias
Encalada, M. L., Muñoz Indacochea, D., Roldán Iperty, C. M., & Lima Reyna, J. C. (2025). Efecto de la marca empleadora en las preferencias laborales de la generación Z ecuatoriana: estudio pandemia y post pandemia. Sapientia Technological, 6(2), 44–64. doi:https://doi.org/10.58515/044RSPT
Ipsos. (2023, octubre 31). Empresas con mejor reputación corporativa 2023. Ipsos Ecuador. doi:https://www.ipsos.com/es-ec/empresas-con-mejor-reputacion-corporativa-2023
Krugiełka, A., & Kostrzewa-Demczuk, P. (2021). Motivating, caring for employee development and employer branding in diverse companies during the COVID-19 pandemic. European Research Studies Journal, 24(4), 75–92. Obtenido de https://ersj.eu/journal/2705
Rys, M. (2024). Living the employer brand during a crisis? A qualitative study on internal employer branding in times of the COVID-19 pandemic. Journal of Brand Management. doi:https://doi.org/10.1057/s41262-024-00392-3