Me parece muy acertada la estructura presentada por el compañero, especialmente porque logra abordar el tema desde una perspectiva estratégica y no únicamente operativa. Coincido plenamente con la idea de que las oportunidades de mejora surgen cuando se identifican brechas entre el “cómo hacemos hoy las cosas” y el “cómo deberíamos hacerlas” para alcanzar mayor rentabilidad y eficiencia.
En particular, considero muy relevante su enfoque sobre la calidad de la información y la necesidad de segmentación. En organizaciones complejas, como las empresas administradoras de centros comerciales, la falta de información detallada por unidad de negocio o centro de responsabilidad puede llevar a decisiones equivocadas. Por ejemplo, sin separar costos fijos y variables o sin diferenciar ingresos por cada centro comercial, sería difícil evaluar la verdadera rentabilidad individual de cada activo administrado. Esta idea va totalmente en línea con Horngren, Datar y Rajan (2015), quienes destacan que la información gerencial debe servir para la toma de decisiones y no solo para reportes históricos.
También destaco su punto sobre la medición del desempeño, ya que muchas empresas se enfocan únicamente en indicadores financieros, dejando de lado factores como calidad de servicio, satisfacción del cliente o tiempos de respuesta. En nuestra industria, estos indicadores no financieros son críticos para mantener niveles altos de ocupación y atraer nuevas marcas, lo cual concuerda con el planteamiento de Kaplan y Norton (1996), quienes explican que el éxito empresarial depende de la alineación entre estrategia y medición.
Finalmente, su observación sobre la disciplina de planeación se ajusta a la realidad actual de muchas empresas, donde el presupuesto es visto como un documento estático. En la administración de centros comerciales, incorporar un presupuesto flexible y revisiones frecuentes puede ayudar a reaccionar mejor ante fluctuaciones en el tráfico de visitantes, niveles de morosidad o cambios en el mercado inmobiliario. En ese sentido, Drury (2018) señala que el fortalecimiento del control interno sobre inventarios, costos y datos maestros permite garantizar una información más confiable para la toma de decisiones de alto nivel.
En conjunto, considero que su aporte sintetiza muy bien la importancia del control administrativo moderno y abre una discusión muy útil sobre cómo la contabilidad gerencial puede convertirse en una herramienta estratégica para mejorar la competitividad empresarial.
Bibliografía:
Drury, C. (2018). Management and cost accounting (10th ed.). London, England: Cengage Learning.
Horngren, C., Datar, S., & Rajan, M. (2015). Contabilidad de costos: un enfoque gerencial (15a ed.). México: Pearson Educación.
Kaplan, R., & Norton, D. (1996). The balanced scorecard: Translating strategy into action. Boston, United States: Harvard Business School Press.
En particular, considero muy relevante su enfoque sobre la calidad de la información y la necesidad de segmentación. En organizaciones complejas, como las empresas administradoras de centros comerciales, la falta de información detallada por unidad de negocio o centro de responsabilidad puede llevar a decisiones equivocadas. Por ejemplo, sin separar costos fijos y variables o sin diferenciar ingresos por cada centro comercial, sería difícil evaluar la verdadera rentabilidad individual de cada activo administrado. Esta idea va totalmente en línea con Horngren, Datar y Rajan (2015), quienes destacan que la información gerencial debe servir para la toma de decisiones y no solo para reportes históricos.
También destaco su punto sobre la medición del desempeño, ya que muchas empresas se enfocan únicamente en indicadores financieros, dejando de lado factores como calidad de servicio, satisfacción del cliente o tiempos de respuesta. En nuestra industria, estos indicadores no financieros son críticos para mantener niveles altos de ocupación y atraer nuevas marcas, lo cual concuerda con el planteamiento de Kaplan y Norton (1996), quienes explican que el éxito empresarial depende de la alineación entre estrategia y medición.
Finalmente, su observación sobre la disciplina de planeación se ajusta a la realidad actual de muchas empresas, donde el presupuesto es visto como un documento estático. En la administración de centros comerciales, incorporar un presupuesto flexible y revisiones frecuentes puede ayudar a reaccionar mejor ante fluctuaciones en el tráfico de visitantes, niveles de morosidad o cambios en el mercado inmobiliario. En ese sentido, Drury (2018) señala que el fortalecimiento del control interno sobre inventarios, costos y datos maestros permite garantizar una información más confiable para la toma de decisiones de alto nivel.
En conjunto, considero que su aporte sintetiza muy bien la importancia del control administrativo moderno y abre una discusión muy útil sobre cómo la contabilidad gerencial puede convertirse en una herramienta estratégica para mejorar la competitividad empresarial.
Bibliografía:
Drury, C. (2018). Management and cost accounting (10th ed.). London, England: Cengage Learning.
Horngren, C., Datar, S., & Rajan, M. (2015). Contabilidad de costos: un enfoque gerencial (15a ed.). México: Pearson Educación.
Kaplan, R., & Norton, D. (1996). The balanced scorecard: Translating strategy into action. Boston, United States: Harvard Business School Press.