Foro 1 M5: Employer Branding

Acotando a lo antes mencionado, la construcción de una marca empleadora hoy depende de la capacidad de la organización para proyectarse como un sistema de soporte social sólido. Según Grotberg (2006), la resiliencia no es un rasgo innato, sino un proceso que se nutre del entorno; por ello, las empresas que durante la pandemia ofrecieron seguridad, redes de apoyo y recursos emocionales lograron transformar su cultura interna en una potente herramienta de Employer Branding. Esta marca resiliente no se basa en beneficios materiales, sino en la evidencia de que la organización es un ecosistema capaz de sostener al individuo frente a la adversidad, lo que genera una reputación de confianza y protección altamente atractiva para el talento externo.

Desde una perspectiva estratégica, el Employer Branding post pandemia se sustenta en lo que Luthans y Youssef (2004) definen como el Capital Psicológico Positivo. Las organizaciones que integran la resiliencia, la esperanza y el optimismo en su marca empleadora logran diferenciarse competitivamente. Al gestionar estos activos psicológicos, la empresa deja de vender solo "un empleo" para ofrecer un entorno que potencia la capacidad de afrontamiento del colaborador. Esta gestión del capital humano se convierte en la cara visible de la marca, proyectando una identidad organizacional robusta que atrae a profesionales que buscan estabilidad emocional y propósito más allá del salario.

La marca empleadora post pandemia se define por la coherencia entre el soporte social y el desarrollo de fortalezas, una empresa que demuestra resiliencia no solo retiene a su talento actual mediante el fortalecimiento de sus vínculos, sino que construye una imagen pública de autenticidad y calidez humana. En el mercado laboral actual, la verdadera ventaja competitiva y el mayor imán de talento radican en la capacidad de talento humano para comunicar una cultura donde la resiliencia colectiva es el pilar central de la experiencia del empleado, garantizando así la sostenibilidad y el prestigio de la marca a largo plazo.

Referencias:

• Grotberg, E. (2006). La resiliencia en el mundo de hoy. Editorial Gedisa.
• Luthans, F., & Youssef, C. M. (2004). Human, Social, and Now Positive Psychological Capital Management. Organizational Dynamics

Hola José! el éxito de toda organización está en reinventarse y buscar siempre una ventaja tanto competitiva como diferenciadora, es por eso que después de la pandemia las empresas fueron evaluadas no tanto por el éxito económico, sino también por la manera en que lo lograron, en donde se incluía a su recursos humano, como comunicaron, comprometieron y gestionaron a su personal en una etapa tan crítica, el enfoque que quieres otorgarle es el correcto y toma más sentido si la resiliencia es integrada dentro de los valores corporativos de las organizaciones. Pongo como ejemplo en el lugar donde trabajo, el compromiso de la alta gerencia fue quienes nos direccionaron al departamento de recursos a comunicarnos de manera efectiva, y mostrando cierta flexibilidad y adaptabilidad a los cambios que vivimos en el 2020, factor que resultó clave y fue incluido en la reestructuración el plan estratégico pues aportaba a todos una visión compartida.

En este inciso, aportaré con una visión, antes, durante y después de la pandemia, con enfoque a un antes 2020, (Fernandez, Avelló, Gavilán, & Blasco, 2014) en su revisión y comparación bibliográfica, explican como las organizaciones enfocaban al término employed branding como iniciativa estratégica, las acciones consideradas como elementos diferenciadores tenían enfoque a beneficios tangibles, las creación de políticas implementadas buscaban actitudes estables y ventajas de rendimiento, entre otros, en donde el bienestar emocional era un eje importante pero no central, sin embargo en este mismo año con el análisis de (Rodriguez & Fernandez, 2014), ya se empezaba a escuchar de que estrategias planteadas debían reforzar la marca a través de su propio cliente interno, es decir, crear embajadores de marca, en donde, los mismo colaborades mediante sus interacciones con las partes interesadas externas, se encarguen de promulgar su percepción real sobre la marca, reflejen su sentimiento de pertenencia, e identifique y practique los valores institucionales no solo para sus actividades diarias sino sean parte de su vida en general, pero viene la pandemia y (Ávila, 2020), explica la pandemia desde un escenario presente, en donde su enfoque fue desde la perspectiva, y es que su acertado comentario llamaba al análisis del lector, las empresas iban a ser juzgadas por como gestionaron a su personas antes de sus resultados por maravillosos que estos fueran, en este entonces mayo 2020, se encontraba vigente la modalidad flexible de teletrabajo pero existía la incertidumbre del regreso a presencial, las normas de seguridad e higiene, aquí ya se pensaba en la importancia de incorporar estrategias de employed branding que trasmitan seguridad, transparencia e innovación y que lo antes mencionado se conviertan en directrices que contribuyan al bienestar y refuerzo de la reputación de la marca, por último tenemos la visión post pandemia, que trae consigo un nuevo eje central que fue más humano y flexible bajo nuevas modalidades híbridas de trabajo, fuerte presencia digital, y estrategias como: fortalecimiento de los embajadores internos de la marca, constante control y medición el clima organizacional y sobre todo sostenibilidad en las estrategias ideadas e implementadas, pero también se enfatiza una comunicación transparente, el término ya no es un diferenciador sino un medio activo para alcanzar reputación y éxito a largo plazo.

Bibliografía
Ávila, R. (18 de mayo de 2020). Pandemia, employer branding y el día después. FORBES.
Fernandez, S., Avelló, M., Gavilán, D., & Blasco, F. (2014). 18 años de employed branding hacia una definición más precisa. aDReseach ESIC, 32-51.
Rodriguez, M. F., & Fernandez, S. (2014). Employer branding: estudio multinacional sobre la construcción de la marca del empleador. UNIVERSIA Business Review.