El EVA es una métrica financiera avanzada que trasciende la utilidad contable al incorporar el costo de oportunidad. A diferencia de los beneficios tradicionales, el EVA mide la riqueza real generada tras cubrir tanto los gastos operativos como el costo del capital empleado (deuda y patrimonio). Como señalan Titman, Keown y Martin (2018), el EVA resulta de restar el cargo de capital (capital invertido por el costo de capital promedio ponderado) a la utilidad operativa neta después de impuestos. Un resultado positivo indica que la empresa supera la rentabilidad mínima exigida por sus inversores en mercados de riesgo similar.
Para potenciar este indicador, la gerencia puede actuar sobre tres palancas fundamentales, siendo las dos primeras las más controlables desde la gestión operativa:
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Incrementar la Utilidad Antes de Intereses y Después de Impuestos (UAIDI)
No se trata solo de elevar el volumen de ingresos, sino de mejorar la calidad
del beneficio mediante:
· Ventas Estratégicas: Fomentar el crecimiento en mercados o productos con márgenes saludables, evitando el crecimiento por volumen que no aporta rentabilidad.
· Gestión de Costos con Enfoque ABC: Siguiendo a Kaplan (2001), el uso de sistemas de costeo basado en actividades permite identificar procesos que no agregan valor. Esto facilita eliminar ineficiencias, como ocurre cuando productos de bajo volumen consumen excesivos recursos de soporte, erosionando la utilidad.
· Productividad: Invertir en tecnología y reingeniería para optimizar la eficiencia operativa y reducir los costos unitarios de producción.
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2. Reducir el Valor Contable del Activo (VCA)
Esta palanca busca la
eficiencia en el uso de los recursos invertidos. Un EVA bajo suele ser
consecuencia de un exceso de activos para el nivel de utilidad generado. Las
acciones clave incluyen:
· Optimización del Capital de Trabajo: Reducir inventarios ociosos y acelerar la rotación de cuentas por cobrar para liberar flujo de caja.
· Saneamiento de Activos: Desinvertir en activos no productivos que aumentan el cargo de capital sin contribuir a la UAIDI.
· Gestión de Activos Fijos: Maximizar la capacidad instalada y evaluar alternativas como el arrendamiento para evitar inversiones innecesarias en propiedad, planta y equipo.
Aunque la optimización del Costo Promedio de Capital (CCPP) es relevante, la gestión directa de la UAIDI y el VCA permite a los equipos operativos influir de manera tangible en la creación de valor. Al centrarse en estas áreas, la organización no solo mejora su desempeño financiero, sino que consolida una cultura de eficiencia y responsabilidad estratégica.
Referencias:
Perez Carballo Veiga, J. (2013). Control de la gestión. ESIC Editorial.