PREGUNTA 1

PREGUNTA 1

de PAMELA DAYANA ÑACATO CATUCUAGO -
Número de respuestas: 3

Dentro de la implementación de ISO 9001:2015, hay varios factores organizacionales que inciden de manera recurrente en la aparición de errores o en el fracaso parcial del sistema de gestión  de la calidad. Entre los más frecuentes se destacan los siguientes:

Primero, la falta de compromiso y liderazgo de la alta dirección es uno de los factores más determinantes. La norma enfatiza el liderazgo como eje central, a pesar de esto, cuando la dirección delega completamente el sistema en el área de calidad y no participa activamente en la toma de decisiones, asignación de recursos y seguimiento, el SGC se percibe como un requisito documental y no como una herramienta estratégica (ISO, 2015; Hoyle, 2017).

Por otra parte, otro factor importante es la resistencia al cambio organizacional. La implementación de la ISO 9001:2015 implica modificar procesos, roles y formas de trabajo. Cuando no existe una cultura de calidad ni una adecuada gestión del cambio, los colaboradores tienden a cumplir los requisitos solo de manera formal, lo que genera errores en la aplicación real de los procesos y en la mejora continua (García-Peñalvo, 2018).

Asimismo, un factor esencial es la resistencia al cambio organizacional. La implementación de la ISO 9001:2015 implica modificar procesos, roles y formas de trabajo. Como menciona García (2018) en el caso de que no haya una cultura de calidad ni una adecuada gestión del cambio, los colaboradores tienden a cumplir los requisitos solo de una manera formal, lo que genera errores en la aplicación real de los procesos en la mejora continua.

De la misma manera,  también se puede visualizar la insuficiente capacitación y sensibilización del personal que incide negativamente. Fonseca y Domínguez (2018) mencionan que si los trabajadores no comprenden el enfoque basado en procesos, la gestión de riesgos o la importancia de su rol dentro del sistema, se producen fallas de ejecución.

Por otra parte, es importante recalcar que uno de los errores más frecuentes es la deficiente gestión por procesos y el enfoque basado en riesgos. Varias organizaciones implementan la norma manteniendo estructuras funcionales rígidas, sin que se identifique, de manera adecuada sus procesos, interacciones y riesgos asociados, lo que limita la eficacia del sistema y su alineación con los objetivos estratégicos (ISO, 2015).

En conclusión, los errores en la implementación de la ISO 9001:2015 no son debido a la norma, sino más bien  a diversos factores organizacionales relacionados con el liderazgo, la cultura, la capacitación y la gestión del cambio, los mismos que deben ser abordados de forma integral para lograr un sistema de gestión de la calidad eficaz y sostenible.


BIBLIOGRAFÍA:


  • ·         Fonseca, L. M., & Domingues, J. P. (2018). Empirical research of the ISO 9001:2015 transition process in Portugal. International Journal for Quality Research, 12(1), 187–204. https://doi.org/10.18421/IJQR12.01-11
  • ·         García-Peñalvo, F. J. (2018). Gestión de la calidad y mejora de procesos. Salamanca: Grupo GRIAL.
  • ·         Hoyle, D. (2017). ISO 9000 quality systems handbook (7th ed.). Routledge.
  • ·         International Organization for Standardization. (2015). ISO 9001:2015 Quality management systems — Requirements. ISO.

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Re: PREGUNTA 1

de CRISTOPHER ALEXANDER PARRALES MERCHáN -
Comparto la opinión de mi compañero Ñacato Catucuago (2026), ya que su intervención identifica adecuadamente los factores organizaciones que suelen afecta la implementación de la norma ISO 9001:2015, especialmente el liderazgo directivo, la cultura organizacional y a la gestión del cambio. La literatura científica señala que la eficiencia de los sistemas de gestión de la calidad depende en gran medida del compromiso de la alta dirección y del fortalecimiento de una cultura orientada a la mejora continua; cuando estos elementos no se consolidan, el sistema tiende a aplicarse de forma superficial y pierde su valor estratégico (Rincón y Aldana, 2020).
Asimismo, la resistencia al cambio y la insuficiente capacitación del personal limitan la comprensión del enfoque por procesos y aumentan la probabilidad de errores operativos, por ello las dificultades en la implementación de la ISO 9001:2015 no se deben a la norma en sí, sino a debilidades en la gestión organizacional que deben abordarse de manera integral para lograr un sistema de calidad eficaz y sostenible.

Bibliografía
Ñacato Catucuago, P. D. (2026). PREGUNTA 1. [Mensaje en un Foro]. Plataforma virtual del aula virtual PUCE, F1M1.
Rincón Rodríguez, O. O., & Aldana Bautista, L. (2020). Cultura organizacional y su relación con los sistemas de gestión: una revisión bibliográfica. Revista Científica, 14(2), 45–60. https://www.redalyc.org/journal/5604/560468688013/movil/
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Re: PREGUNTA 1

de MELANNY DAMARIS BENAVIDES CAICEDO -
Ñacato (2026), y mi persona tenemos un punto de vista similar, quiero acotar de acuerdo a su texto diciendo que la adopción de la norma ISO 9001:2015 típicamente no tiene éxito, no por la dificultad de la norma, sino porque numerosas organizaciones no logran incorporarla de verdad en su forma de manejarse. Cuando la dirección superior ve el sistema de gestión de la calidad únicamente como un requerimiento para la certificación y no como un recurso estratégico, el SGC pierde su propósito y se transforma en una colección de documentos que no aporta un valor auténtico (QMII, 2024).

Pienso que la cultura dentro de una organización es clave para determinar si un sistema tiene éxito o fracaso. Sin una dirección clara hacia el cliente, sin un enfoque en la mejora continua y sin la participación activa de los trabajadores, los requisitos se cumplen solamente de manera superficial. La carencia de recursos económicos impide que los procesos se lleven a cabo de forma efectiva, lo que a su vez afecta la sostenibilidad de los resultados del sistema a largo plazo 8Vargas Badillo, 2023).

En esta línea, la norma ISO 9001:2015 debe ser vista como una chance para reforzar el aprendizaje dentro de la organización y sincronizar los procesos con los objetivos estratégicos. Solo si la administración, la cultura y la toma de decisiones se desarrollan de manera consiente, un sistema de gestión de calidad puede transformarse en un verdadero apoyo para el rendimiento organizacional y la mejora constante.

Referencias Bibliográficas:
QMII. (2024). Leadership and commitment in ISO 9001:2015 – Building a quality-driven culture.
Recuperado de: https://www.qmii.com/leadership-and-commitment-in-iso-90012015-building-a-quality-driven-culture/
Vargas Badillo, A. D. (2023). Cultura organizacional enfocada al cliente y su relación con la ISO 9001:2015 en ACR Proyectos. Revista Científica Retos de la Ciencia.
Recuperado de: https://portal.amelica.org/ameli/journal/564/5643812004/
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Re: PREGUNTA 1

de JESSICA KATIUSKA VERDUGA CAGUA -
Estoy de acuerdo con lo expuesto por mi compañera Pamela Ñacato, ya que en la implementación de la ISO 9001 los factores organizacionales influyen de forma directa en los resultados del sistema de gestión de la calidad. Uno de los aspectos más importantes es el compromiso de la alta dirección, cuando la dirección no se involucra activamente y deja toda la responsabilidad al área de calidad, el sistema suele verse solo como un requisito documental, perdiendo su verdadero valor como herramienta de mejora. (International Organization for Standardization (ISO)., 2015)
Otro punto clave es la resistencia al cambio. La implementación de la norma implica ajustes en los procesos y en la forma de trabajar, y cuando estos cambios no se gestionan adecuadamente, el personal tiende a cumplir los requisitos de manera superficial. Esto afecta la mejora continua y favorece errores en la aplicación diaria de los procesos (García , 2018).
Además, la capacitación del personal juega un papel fundamental. Si los colaboradores no comprenden claramente el enfoque por procesos, la gestión de riesgos o la importancia de su rol dentro del sistema, es más probable que se presenten fallas en la ejecución y resultados poco sostenibles. Por ello, la formación continua es la clave para fortalecer la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
Finalmente, una débil gestión por procesos y del riesgo limita la alineación del sistema con los objetivos estratégicos de la organización. La ISO 9001 promueve un enfoque integral que permita identificar procesos, interacciones y riesgos, cuando esto no se aplica correctamente, el impacto del sistema se reduce considerablemente.
Los errores en la implementación de la ISO 9001 no se deben a la norma en sí, sino a como se gestionan aspectos como el liderazgo, la cultura organizacional, la capacitación y el cambio. Abordan estos elementos de forma integral es fundamental para lograr un sistema de calidad efectivo y sostenible.
Bibliografía
García , P. (2018). Gestión de la calidad y mejora de procesos. . Salamanca:Grupo GRIAL.
International Organization for Standardization (ISO). (2015). ISO 9001:2015 Quality management systems- Requirements. ISO .