Hablando un poco más de Retención del talento, pienso que en la actualidad se presenta como uno de los mayores desafíos para las organizaciones actuales, especialmente en empresas como la que yo trabajo, en la que tenemos personas de edad sobre los 50 años de edad, que tienen mucha experiencia y han llevado a la organización a lo que es en estos tiempos, son muy respetados y apreciados por los dueños, pero también por el otro lado tenemos las nuevas contrataciones que son personas jóvenes, con estudios de tercer y hasta de cuarto nivel, pero con poca experiencia y muchas ganas de aprender, ese choque generacional hace que los planes de retención homogéneos no funcionan, cada uno tiene expectativas distintas, conceptos distintos de beneficios y atracciones diferentes cada uno.
En el caso de área que dirijo, hay que ser muy hábil para llegar a beneficios que agraden a las dos partes, y sobre todo, que el dueño, quien es un baby boomer, las apruebe. El principal obstáculo ha sido que el dueño no comparte nada respecto a teletrabajo ni salario emocional, permisos de índole personal, el cree firmemente que, si el colaborador no está en la oficina, no está haciendo nada, y hacer entender estos temas es un desafío para talento humano. En una lectura de Hom (2012) indica que la decisión de permanecer o abandonar una organización está determinada por factores individuales, organizacionales y contextuales, los cuales interactúan a lo largo del tiempo.
También considero que, si el colaborador no ha tenido una correcta inducción, es más difícil avanzar con un plan de retención, pues se perdió la oportunidad de ese primer momento de enamorarlo de la empresa. Sin una correcta inducción los demás planes pierden efectividad si el colaborador no ha tenido una experiencia inicial positiva. Bauer (2010) sostiene que los empleados que reciben una inducción clara y estructurada desarrollan mayores niveles de compromiso organizacional y presentan una menor intención de rotación, lo que demuestra la relación directa entre inducción y retención.
Desde mi comprensión, la inducción permite establecer expectativas realistas tanto para el empleado como para la organización. Cuando estas expectativas no se alinean desde el inicio, se generan frustraciones que, con el tiempo, afectan a la satisfacción laboral y en la decisión de continuar en la empresa, independientemente de las estrategias de retención implementadas (Chiavenato, 2017).
En conclusión, a partir de las lecturas revisadas, puedo entender que tanto la inducción como la retención no deben entenderse como procesos independientes, todo lo contrario, están directamente relacionados. La inducción constituye el punto de partida de cualquier estrategia de retención a mediano o largo plazo. Por esto, ambas deben gestionarse adecuadamente, asegurando una experiencia laboral atractiva desde el ingreso hasta la permanencia del colaborador (Hom et al., 2012).
Citas bibliográficas:
Carbery, R., & Cross, C. (2015). Human resource management: A concise introduction. Palgrave Macmillan.
Hom, P. W., Allen, D. G., & Griffeth, R. W. (2012). Employee retention and turnover: Why employees stay or leave. Routledge.
Chiavenato, I. (2017). Gestión del talento humano (4.ª ed.). McGraw-Hill Education.
En el caso de área que dirijo, hay que ser muy hábil para llegar a beneficios que agraden a las dos partes, y sobre todo, que el dueño, quien es un baby boomer, las apruebe. El principal obstáculo ha sido que el dueño no comparte nada respecto a teletrabajo ni salario emocional, permisos de índole personal, el cree firmemente que, si el colaborador no está en la oficina, no está haciendo nada, y hacer entender estos temas es un desafío para talento humano. En una lectura de Hom (2012) indica que la decisión de permanecer o abandonar una organización está determinada por factores individuales, organizacionales y contextuales, los cuales interactúan a lo largo del tiempo.
También considero que, si el colaborador no ha tenido una correcta inducción, es más difícil avanzar con un plan de retención, pues se perdió la oportunidad de ese primer momento de enamorarlo de la empresa. Sin una correcta inducción los demás planes pierden efectividad si el colaborador no ha tenido una experiencia inicial positiva. Bauer (2010) sostiene que los empleados que reciben una inducción clara y estructurada desarrollan mayores niveles de compromiso organizacional y presentan una menor intención de rotación, lo que demuestra la relación directa entre inducción y retención.
Desde mi comprensión, la inducción permite establecer expectativas realistas tanto para el empleado como para la organización. Cuando estas expectativas no se alinean desde el inicio, se generan frustraciones que, con el tiempo, afectan a la satisfacción laboral y en la decisión de continuar en la empresa, independientemente de las estrategias de retención implementadas (Chiavenato, 2017).
En conclusión, a partir de las lecturas revisadas, puedo entender que tanto la inducción como la retención no deben entenderse como procesos independientes, todo lo contrario, están directamente relacionados. La inducción constituye el punto de partida de cualquier estrategia de retención a mediano o largo plazo. Por esto, ambas deben gestionarse adecuadamente, asegurando una experiencia laboral atractiva desde el ingreso hasta la permanencia del colaborador (Hom et al., 2012).
Citas bibliográficas:
Carbery, R., & Cross, C. (2015). Human resource management: A concise introduction. Palgrave Macmillan.
Hom, P. W., Allen, D. G., & Griffeth, R. W. (2012). Employee retention and turnover: Why employees stay or leave. Routledge.
Chiavenato, I. (2017). Gestión del talento humano (4.ª ed.). McGraw-Hill Education.