Considero interesante lo expuesto por Cristina Puente, ya que refleja con claridad que los principales problemas en la implementación de la ISO 9001:2015 no radican en la norma en sí, sino en la forma en que las organizaciones la asumen. Es importante mencionar que cuando la alta dirección no ejerce un liderazgo auténtico y delega el sistema de gestión de la calidad únicamente a un área específica, este pierde su carácter estratégico.
Estudios recientes señalan que el compromiso visible de la dirección es un factor determinante para que la ISO 9001 genere valor real y sea sostenible en el tiempo (Kotter, 2020; ISO, 2015).
Asimismo, resulta acertado el énfasis que se hace en la limitada comprensión de la norma por parte del personal. Diversos autores sostienen que una aplicación superficial, centrada solo en cumplir con la documentación y las auditorías, impide que los principios de calidad se integren en la toma de decisiones diarias.
Según Schein (2021), la falta de capacitación, comunicación y participación activa debilita la cultura organizacional y favorece la resistencia al sistema, reduciendo su impacto en la mejora continua y en el desempeño de los procesos.
Desde mi punto de vista, respondiendo a la pregunta planteada, en muchas organizaciones la ISO 9001 todavía se utiliza más como un requisito comercial para mantenerse competitivo en el mercado que como una herramienta de mejora real. Sin embargo, cuando existe coherencia entre la planificación estratégica, la gestión por procesos y una cultura orientada a la prevención y mejora constante.
BIBLIOGRAFÍA:
Kotter, J. P. (2020). Leading change (2nd ed.). Harvard Business Review Press.
Schein, E. H. (2021). Organizational culture and leadership (5th ed.). John Wiley & Sons.