¿Qué factores organizacionales considera que inciden con mayor frecuencia en los errores al implementar la ISO 9001:2015?
Considero que en muchas organizaciones los errores al implementar la ISO 9001:2015 están relacionados con el funcionamiento de la organización. Uno de los principales factores es la falta de compromiso de los líderes, ya que sin su apoyo es difícil que el resto del equipo se involucre en la mejora continua (Bounabri et al., s. f.). Otro factor es la resistencia al cambio, es decir, a muchas personas les cuesta dejar la forma en la que siempre han hecho las cosas lo que dificulta adoptar nuevas prácticas y estrategias de calidad (Al-Najjar & Jawad, s. f.). También, es importante recalcar que otro factor muy influyente es la falta de comunicación ya que cuando no se explica claramente qué se quiere lograr o qué se espera de cada uno aparecen confusiones y errores. Además, cuando la cultura organizacional no valora la calidad como un proceso compartido el sistema corre el riesgo de verse como un requisito más y no como una herramienta de mejora (Thongdon-a et al., 2024). Finalmente, la falta de formación y claridad sobre lo que se espera de cada persona puede generar errores simples pero persistentes en la implementación. En conclusión, implementar la ISO 9001:2015 no depende solo de cumplir requisitos o llenar documentos, sino también de las personas que forman parte de la organización y cuando existe un liderazgo comprometido, buena comunicación y apertura al cambio el sistema de calidad se vuelve una herramienta útil y mas eficaz.
Pregunta para el debate: Si la calidad depende de las personas, ¿qué cambiarías primero en una organización para mejorarla?
BIBLIOGRAFÍA
• Bounabri, R., et al. (s. f.). Barriers to ISO 9001 implementation in Moroccan organizations: Empirical study. Journal of Industrial Engineering and Management. https://www.jiem.org/index.php/jiem/article/view/2412
• Al-Najjar, S. M., & Jawad, M. K. (s. f.). ISO 9001 implementation barriers and misconceptions: An empirical study. International Journal of Business Administration. https://www.sciedu.ca/journal/index.php/ijba/article/view/347/0
• Thongdon-a, W., Yingyoud, N., & Niamhom, W. (2024). Factors affecting the participation in implementation of ISO 9001:2015 Quality Management System. Journal of Multidisciplinary in Humanities and Social Sciences, 7(1), 132–148. https://so04.tci-thaijo.org/index.php/jmhs1_s/article/view/268001
Respondiendo a la interrogante planteada: Si la calidad depende de las personas, ¿qué cambiarías primero en una organización para mejorarla?
Si se parte de que la calidad depende fundamentalmente de las personas, lo primero que debe cambiarse en una organización es la cultura organizacional y el estilo de liderazgo, orientándolos al aprendizaje, la participación y la mejora continua. Un liderazgo centrado solo en el control y el castigo limita el compromiso del personal y reduce la capacidad del sistema para aprender de los errores. En cambio, promover un entorno de confianza, comunicación abierta y empoderamiento permite que las personas contribuyan activamente a la calidad de los procesos y resultados. La evidencia muestra que cuando los líderes fomentan la responsabilidad compartida y el desarrollo de competencias, la calidad deja de ser un requisito impuesto y se convierte en un valor organizacional sostenido (Deming, 2000).
Referencias bibliográficas:
Deming, W. E. (2000). Out of the crisis (2nd ed.). MIT Press. Recuperado de https://deming.org/books/out-of-the-crisis/
Si se parte de que la calidad depende fundamentalmente de las personas, lo primero que debe cambiarse en una organización es la cultura organizacional y el estilo de liderazgo, orientándolos al aprendizaje, la participación y la mejora continua. Un liderazgo centrado solo en el control y el castigo limita el compromiso del personal y reduce la capacidad del sistema para aprender de los errores. En cambio, promover un entorno de confianza, comunicación abierta y empoderamiento permite que las personas contribuyan activamente a la calidad de los procesos y resultados. La evidencia muestra que cuando los líderes fomentan la responsabilidad compartida y el desarrollo de competencias, la calidad deja de ser un requisito impuesto y se convierte en un valor organizacional sostenido (Deming, 2000).
Referencias bibliográficas:
Deming, W. E. (2000). Out of the crisis (2nd ed.). MIT Press. Recuperado de https://deming.org/books/out-of-the-crisis/
Estoy totalmente de acuerdo con tu planteamiento Melissa Ramimez y considero muy pertinente que resaltes que los fallos en la aplicación de la ISO 9001:2015 no solo provienen de la norma misma, sino también de la manera en que opera la empresa y de las personas que la integran.
Coincido en que, sin un verdadero compromiso de los líderes, es complicado que el sistema de calidad se establezca y se perciba como algo más que una carga adicional. En este sentido, si la calidad depende de las personas, creo que el primer aspecto que debería modificarse en una empresa es la manera en que se ejerce el liderazgo y se comunica la relevancia de la calidad. Cuando los ejecutivos dan el ejemplo y muestran a través de acciones que la mejora constante es fundamental, se promueve más confianza y participación del equipo.
Esto a su vez facilita la comunicación y disminuye la resistencia al cambio. Adicionalmente, un liderazgo comprometido puede fomentar espacios de capacitación y diálogo en los que las personas comprendan el propósito del sistema y su papel dentro de este, permitiendo que la calidad se perciba como un proceso colectivo y no como un requisito impuesto. Por lo tanto, al enriquecer la cultura organizacional desde la alta dirección, se crean las condiciones necesarias para que la ISO 9001:2015 opere de manera más fluida y efectiva.
BIBLIOGRAFÍA:
-Bolaños, A. F., & Baquerizo Anastacio, M. M. (2018). Factores claves del éxito de las organizaciones que han adoptado la norma ISO 9001. INNOVA Research Journal, 3(2), 123–135.
-Heras-Saizarbitoria, I. (2010). Interiorización de ISO 9001 y eficiencia en costes: Un estudio de casos. Revista Española de Financiación y Contabilidad, 39(148), 609–636.
Coincido en que, sin un verdadero compromiso de los líderes, es complicado que el sistema de calidad se establezca y se perciba como algo más que una carga adicional. En este sentido, si la calidad depende de las personas, creo que el primer aspecto que debería modificarse en una empresa es la manera en que se ejerce el liderazgo y se comunica la relevancia de la calidad. Cuando los ejecutivos dan el ejemplo y muestran a través de acciones que la mejora constante es fundamental, se promueve más confianza y participación del equipo.
Esto a su vez facilita la comunicación y disminuye la resistencia al cambio. Adicionalmente, un liderazgo comprometido puede fomentar espacios de capacitación y diálogo en los que las personas comprendan el propósito del sistema y su papel dentro de este, permitiendo que la calidad se perciba como un proceso colectivo y no como un requisito impuesto. Por lo tanto, al enriquecer la cultura organizacional desde la alta dirección, se crean las condiciones necesarias para que la ISO 9001:2015 opere de manera más fluida y efectiva.
BIBLIOGRAFÍA:
-Bolaños, A. F., & Baquerizo Anastacio, M. M. (2018). Factores claves del éxito de las organizaciones que han adoptado la norma ISO 9001. INNOVA Research Journal, 3(2), 123–135.
-Heras-Saizarbitoria, I. (2010). Interiorización de ISO 9001 y eficiencia en costes: Un estudio de casos. Revista Española de Financiación y Contabilidad, 39(148), 609–636.