De acuerdo a la interrogante planteada por el compañero Pablo Coraysaca, puedo argumentar lo siguiente;
La resistencia a la norma ISO 9001:2015 suele surgir porque el personal percibe los requisitos como carga documental adicional en lugar de una herramienta de mejora. Una estrategia que ha demostrado eficacia en organizaciones de salud es la integración de la gestión de calidad con los procesos operativos diarios, especialmente mediante la participación activa del personal en el diseño y mejora de procesos clave, acompañada de formación aplicada y evidencias de impacto positivo.
Componentes de esta estrategia:
1. Formación contextualizada y aplicada: Capacitar al personal no con definiciones genéricas de ISO sino con ejemplos claros de cómo los requisitos mejoran su práctica clínica/administrativa: reducción de errores, agilización de flujos, mejora de seguridad del paciente y reducción de retrabajo. Incluir casos reales y medir cambios.
2. Participación en el rediseño de procesos: Invitar a colaboradores de todos los niveles a participar en la identificación de mejoras en sus propias áreas (mapeo de procesos, eliminación de pasos innecesarios, propuestas de indicadores). Esto convierte la norma en una herramienta de mejora de su trabajo, no en una imposición.
3. Retroalimentación sobre resultados cuantificables: Comunicar resultados concretos obtenidos con acciones relacionadas a ISO (mejora de tiempos de atención, reducción de no conformidades, satisfacción de pacientes y reducción de costos asociados a reprocesos). Esto refuerza la percepción de utilidad tangible.
Este comentario lo realizo fundamentado en la literatura reciente y los marcos de gestión de calidad señalan que la internalización de la norma, cuando los equipos comprenden y utilizan los principios de ISO para resolver problemas reales genera mejores resultados que el cumplimiento formal. Esta integración transforma la percepción de la norma de “más trabajo” a “herramienta de mejora continua”, especialmente cuando se vincula directamente a la experiencia diaria del personal y a resultados medibles.
Bibliografía;
• ISO. (2015). ISO 9001:2015 Quality Management Systems.
• Joint Commission International. (2023). JCI Standards for Hospitals.
• WHO. (2020). Standards for Quality Health Services.
• Dückers, M. et al. (2019). Quality and Safety Management in Healthcare. International Journal for Quality in Health Care.
• Braithwaite, J. et al. (2018). Health systems improvement across contexts. BMJ Quality & Safety.
La resistencia a la norma ISO 9001:2015 suele surgir porque el personal percibe los requisitos como carga documental adicional en lugar de una herramienta de mejora. Una estrategia que ha demostrado eficacia en organizaciones de salud es la integración de la gestión de calidad con los procesos operativos diarios, especialmente mediante la participación activa del personal en el diseño y mejora de procesos clave, acompañada de formación aplicada y evidencias de impacto positivo.
Componentes de esta estrategia:
1. Formación contextualizada y aplicada: Capacitar al personal no con definiciones genéricas de ISO sino con ejemplos claros de cómo los requisitos mejoran su práctica clínica/administrativa: reducción de errores, agilización de flujos, mejora de seguridad del paciente y reducción de retrabajo. Incluir casos reales y medir cambios.
2. Participación en el rediseño de procesos: Invitar a colaboradores de todos los niveles a participar en la identificación de mejoras en sus propias áreas (mapeo de procesos, eliminación de pasos innecesarios, propuestas de indicadores). Esto convierte la norma en una herramienta de mejora de su trabajo, no en una imposición.
3. Retroalimentación sobre resultados cuantificables: Comunicar resultados concretos obtenidos con acciones relacionadas a ISO (mejora de tiempos de atención, reducción de no conformidades, satisfacción de pacientes y reducción de costos asociados a reprocesos). Esto refuerza la percepción de utilidad tangible.
Este comentario lo realizo fundamentado en la literatura reciente y los marcos de gestión de calidad señalan que la internalización de la norma, cuando los equipos comprenden y utilizan los principios de ISO para resolver problemas reales genera mejores resultados que el cumplimiento formal. Esta integración transforma la percepción de la norma de “más trabajo” a “herramienta de mejora continua”, especialmente cuando se vincula directamente a la experiencia diaria del personal y a resultados medibles.
Bibliografía;
• ISO. (2015). ISO 9001:2015 Quality Management Systems.
• Joint Commission International. (2023). JCI Standards for Hospitals.
• WHO. (2020). Standards for Quality Health Services.
• Dückers, M. et al. (2019). Quality and Safety Management in Healthcare. International Journal for Quality in Health Care.
• Braithwaite, J. et al. (2018). Health systems improvement across contexts. BMJ Quality & Safety.