PREGUNTA 1

PREGUNTA 1

by DIANA VERÓNICA GUILLERMO ANASICHA -
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¿Qué factores organizacionales considera que inciden con mayor frecuencia en los errores al implementar la ISO 9001:2015?


Los errores más frecuentes en la implementación de la ISO 9001:2015 no suelen estar relacionados con la norma en sí, sino con factores organizacionales internos. Entre los más comunes se encuentra la falta de compromiso real de la alta dirección, lo que provoca que el sistema de gestión de la calidad sea percibido como una exigencia adicional y no como una herramienta de mejora. A esto se suma una cultura organizacional poco flexible, una comunicación interna deficiente y la limitada participación del personal, aspectos que dificultan que los procesos de calidad se integren de manera efectiva en las actividades cotidianas de la organización (Jiménez, 2023).


Asimismo, muchas organizaciones enfrentan debilidades internas que complican la aplicación efectiva de la norma, como procesos poco definidos, ausencia de indicadores para evaluar el desempeño y una aplicación insuficiente de auditorías internas. Estas limitaciones generan que las decisiones se tomen con base en la experiencia o la costumbre, en lugar de apoyarse en información objetiva y confiable. Esta situación evidencia que la mejora continua no siempre está incorporada en la cultura organizacional, lo que afecta directamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad y el logro de los resultados esperados (Murillo & Urrutia, 2025).


Desde el enfoque de la ISO 9001:2015, la implementación de un sistema de gestión de la calidad debe entenderse como una decisión estratégica orientada a mejorar el desempeño global y la sostenibilidad de las organizaciones. La norma promueve principios como el enfoque a procesos, la gestión de riesgos y la mejora continua mediante el ciclo PHVA; sin embargo, cuando estos principios no se integran a la cultura organizacional ni a la gestión diaria, el sistema pierde efectividad y se incrementa la probabilidad de errores en su implementación (International Organization for Standardization [ISO], 2015).


Pregunta: ¿Cómo lograr que la ISO 9001:2015 deje de verse como un trámite y se convierta en una práctica real de mejora?


Referencias

Jiménez, D. (2023). Cómo ISO 9001:2015 impacta la cultura organizacional y transforma la empresa. Pymes y Calidad 2.0. https://www.pymesycalidad20.com/como-implementar-iso-9001-transforma-cultura-organizacional.html


Murillo, D., & Urrutia, L.(2025). Análisis del impacto de la Norma ISO 9001:2015 en el mejoramiento de la calidad de los procesos operacionales de una IPS (Trabajo de grado, Universidad Santiago de Cali). Repositorio Institucional Universidad Santiago de Cali.

https://repositorio.usc.edu.co/server/api/core/bitstreams/0bdf51cd-fcc9-4988-8f41-5d4d5f19cb58/content


International Organization for Standardization. (2015). ISO 9001:2015 Sistemas de gestión de la calidad — Requisitos (5.ª ed., traducción oficial). ISO.

https://evaposgrado.puce.edu.ec/maestriasenlinea-2025/course/view.php?id=489&section=1



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Re: PREGUNTA 1

by CARLOS ALBERTO AMAYA CAMACHO -
Para lograr que la ISO 9001:2015 deje de percibirse como un trámite y se convierta en una práctica real de mejora, es imprescindible integrarla a la estrategia institucional mediante el liderazgo activo de la alta dirección, la gestión por procesos con enfoque en riesgos, la participación del personal en la identificación de problemas reales, el uso sistemático de indicadores para la toma de decisiones y la promoción de una cultura de aprendizaje y mejora continua, donde el sistema de gestión se utilice como una herramienta para optimizar resultados y no solo para cumplir con auditorías externas (International Organization for Standardization [ISO], 2015; Hoyle, 2017; Evans & Lindsay, 2020).

International Organization for Standardization. (2015). ISO 9001:2015 Quality management systems—Requirements. ISO.
Hoyle, D. (2017). ISO 9000 Quality systems handbook (7th ed.). Routledge.
Evans, J. R., & Lindsay, W. M. (2020). Managing for quality and performance excellence (11th ed.). Cengage Learning.
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Re: PREGUNTA 1

by ANGIE BEATRIZ CEDEñO MERA -
La interacción de la compañera es muy clara y precisa, en base a su interrogante mi respuesta es la siguiente.
Para que la ISO 9001:2015 deje de percibirse como un simple trámite y se convierta en una práctica real de mejora, es fundamental cambiar el enfoque con el que se implementa. No debe verse solo como un requisito documental, sino como una herramienta de gestión útil para la organización.
Primero, la alta dirección debe involucrarse activamente. Cuando los líderes usan el sistema de gestión para tomar decisiones, asignar recursos y evaluar resultados, el estándar deja de ser algo “impuesto” y pasa a formar parte del funcionamiento diario.
Segundo, es clave integrar la ISO 9001 a los procesos reales, evitando documentos innecesarios. Los procedimientos deben reflejar cómo se trabaja en la práctica, no cómo “debería” trabajarse solo para cumplir una auditoría. Además, la capacitación del personal juega un papel central. Cuando los colaboradores entienden para qué sirve el sistema y cómo mejora su trabajo, se genera compromiso y participación, en lugar de resistencia. También es importante usar los indicadores, auditorías internas y acciones de mejora como herramientas de aprendizaje. Analizar errores, causas y oportunidades permite mejorar procesos y prevenir problemas futuros, en vez de solo corregir fallos para pasar una auditoría.
Finalmente, la mejora continua debe verse como un proceso constante y no como una actividad anual. Cuando la organización utiliza la ISO 9001:2015 para mejorar la calidad, la satisfacción del cliente y la eficiencia interna, el sistema deja de ser un trámite y se convierte en un verdadero apoyo estratégico.

BIBLIOGRAFÍA :
Barrera, M. (2016, 21 de abril). 5 consejos para realizar la transición a la nueva ISO 9001:2015. Recuperado de https://www.nueva-iso-9001-2015.com/2016/04/5-consejos-para-realizar-la-transicion-a-la-nueva-iso-9001-2015
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Re: PREGUNTA 1

by GABRIELA BEATRIZ CANDO LARA -
En referencia a la pregunta de la compañera Diana Guillermo, considero que se puede conseguir que la ISO 9001:2015 deje de ser un trámite y se convierta en una práctica real es que la diferencia principal radica en tener un simple certificado y gestionar una organización con la ISO. Que deje de ser un tramite depende no solo del uso de formatos si no también de cambiar la forma en la que se usa el sistema.

Para que la ISO se convierta en un tramite real es necesario la participación del equipo multidisciplinario de la organización ya que con el acompañamiento y seguimiento de todos los involucrados se puede formar un buen sistema de gestión de calidad. Entre las cualidades que se pueden implementar es el liderazgo visible por parte de la alta dirección, tatar de trabajar con menos documentos y fortalecer el conocimiento de los procesos, convertir la mejora continua en algo cotidiano y un hábito, no un evento que se realiza anualmente.

Bibliografía
Sulayr. (01 de julio de 2025). Errores comunes al implantar un sistema de gestión de calidad ISO 9001 y cómo evitarlos. Obtenido de https://www.sulayr.es/errores-comunes-al-implantar-un-sistema-de-gestion-de-calidad-iso-9001-y-como-evitarlos/?utm
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Re: PREGUNTA 1

by MAYRA ALEXANDRA TIPáN GUAMáN -
Muy interesante la opinion de la compañera Diana Guillermo en que entre los errores mas frecuentes esta la falta de compromiso real de la alta dirección. ya que esto influye en la comunicación interna dificultando así los procesos de calidad.
En respuesta a la pregunta ¿Cómo lograr que la ISO 9001:2015 deje de verse como un trámite y se convierta en una práctica real de mejora?
mi opinion es que para que la ISO 9001:2015 deje de ser percibida como un requisito meramente administrativo y se consolide como una herramienta efectiva de mejora, es indispensable su incorporación a la cultura organizacional y al ejercicio del liderazgo clínico y directivo. La alta dirección debe demostrar un compromiso constante y tangible, no limitado a la aprobación de documentos, sino orientado a impulsar el sistema de gestión de la calidad como un mecanismo para la prevención de errores, la gestión de riesgos y el fortalecimiento de los resultados en salud.
En este sentido, los Sistemas de Gestión de la Calidad deben gestionarse bajo un enfoque sistémico y estratégico, manteniendo como eje central la calidad y apoyándose en modelos que fomenten la mejora continua, lo que permite una integración efectiva del sistema en la práctica diaria y contribuye al fortalecimiento de la seguridad del paciente.
BIBLIOGRAFIA
- Anchiraico Alderete, Jesús Kliver, Salazar Velásquez, Cristhian, Huamancaja Arias, Judy, Huamancaja Espinoza, Rodrigo, & Peceros Oscco, Henry Hector. (2026). Implementación del modelo de gestión de calidad ISO 9001:2015 en revistas científicas. Revista InveCom , 6 (3), e603117. Publicación electrónica del 15 de enero de 2026. https://doi.org/10.5281/zenodo.17890894

- Reyes Chacón, David A., Cadena López, Aydé, & Rivera González, Gibrán. (2022). El Sistema de Gestión de Calidad y su relación con la innovación. Inter disciplina, 10(26), 217-240. Epub 04 de abril de 2022.https://doi.org/10.22201/ceiich.24485705e.2021.25.80975