Al nosotros como TTHH de las empresas decidir un hacer el tipo de selección por Competencias, es imperativo conocer las ventajas y desventajas de este modelo. Es la tendencia de modelos de selección y nos permite valorar al candidato no solo por sus conocimientos técnicos sino que valora mucho sus habilidades conductuales. Como bien indica la lectura, Benavides, define las competencias como los compartimientos manifiestos en el desempeño laboral que le permiten a una persona actuar eficazmente. Este modelo de competencias nos permite evaluar al candidato de manera integral. Para poder conocer al candidato de esta forma que buscamos podemos utilizar pruebas psicotécnicas y psicométricas que nos ayudarían a poder predecir tendencias de comportamiento del candidato. La lectura propuesta nos indica un modelo de reclutamiento y selección por competencias para niveles directivos por lo que el aplicar esta metodología nos facilitará identificar líderes con las competencias que necesitamos de acuerdo a nuestro perfil de cargo.
Considero que otra ventaja que podemos destacar es que nos ayuda a bajar el riesgo de equivocarnos al tomar la decisión al momento de seleccionar. Con las entrevistas tradicionales podemos llegar a ser mas subjetivos, movernos por tema de afinidad aunque tratemos de manejarlo, es muy posible que estemos expuestos a equivocarnos, mientras que si nos basamos en resultados o evidencia, nuestra decisión será más objetiva.
En la lectura podíamos determinar varios modelos de competencias, siendo en mi caso el más retador de aplicar el modelo conductual, pienso que es una desventaja del modelo ya que considero que se requiere un nivel especializado de preparación para buscar y medir la competencia precisa para cada cargo que busco. Si mi vacante requiere un alto nivel de iniciativa, manejo de estrés, liderazgo, persuasión, etc., tengo que estar capacitada para no equivocarme en determinar lo que voy a medir del candidato.
Tener claro que nuestra función de hacer una buena selección no es el objetivo final, nosotros como responsables del Talento Humano, necesitamos incorporar a las personas, recompensarlas, desarrollarlas, supervisarlas, retenerlas y colocarlas en los cargos correctos, siendo coherentes entre sus pares y manteniendo armonía en beneficios.
Para sacar ventaja de este modelo de selección y reclutamiento por competencias es importante que nosotros como responsables del Talento Humano de nuestras empresas, salgamos de nuestra área específica y estemos relacionados con el hacia dónde va la empresa, cuál es el apetito de crecimiento que tiene, implica que conozcamos los objetivos de la empresa para alinear ese capital humano competente y nos ayude a lograr las metas institucionales.
Referencias:
Chiavenato, I. (2017). Gestión del Talento Humano (4ta. ed.). McGraw-Hill.
Benavides, Olga. Competencias y Competitividad: Diseño para organizaciones latinoamericanas. Bogotá. McGraw-Hill. 2002
Modelo de reclutamiento y selección de Talento Humano por competencias para niveles directivos de la organización. Scientia Et Technica, vol. XIV, núm. 39, septiembre, 2008, pp. 286-29|. Univ. Tecnológica de Pereira. Pereira Colombia.
El modelo de Competencias y la Selección.
Número de respuestas: 3
En respuesta a JENNY SILVANA HIDALGO CORNEJO
Re: El modelo de Competencias y la Selección.
Hola Jenny, ¿y qué opinas sobre la inversión que debería realizar tu empresa para implementar estas pruebas o para capacitarte a ti como especialista en este modelo? ¿Crees que estarían dispuestos a invertir? ¿Cuál es el nivel de rotación del personal directivo en tu organización? Considero que son preguntas que la gerencia se haría antes de tomar una decisión, al menos en lo relacionado con plataformas y pruebas. La capacitación podría verse más como una iniciativa personal.
El modelo me parece muy bueno y asertivo; sin embargo, es costoso y complejo hasta que se adquiere la experticia necesaria. En mi caso, la rotación que manejo es principalmente de personal operativo. Realizo entrevistas por competencias y uso casos reales para evaluar cómo reaccionarían, pero no al nivel del modelo presentado en el texto.
El modelo me parece muy bueno y asertivo; sin embargo, es costoso y complejo hasta que se adquiere la experticia necesaria. En mi caso, la rotación que manejo es principalmente de personal operativo. Realizo entrevistas por competencias y uso casos reales para evaluar cómo reaccionarían, pero no al nivel del modelo presentado en el texto.
En respuesta a CINDY PAMELA MUñOZ FLORES
Re: El modelo de Competencias y la Selección.
Estimada Jenny, respetando tu criterio y libre opinión, considero aunque la selección por competencias ofrece, una evaluación más integral y 360 del candidato, este modelo también puede volverse un tanto complejo y difícil de aplicar de manera consistente, en muchas organizaciones, su efectividad depende de contar con evaluadores o colaboradores altamente capacitados y expertos del tema, además que con herramientas validadas, sin estos elementos, las competencias pueden interpretarse de forma subjetiva, generando decisiones poco confiables, además centrarse demasiado en conductas observables puede limitar la consideración de factores contextuales o del potencial futuro del candidato, lo que reduce la flexibilidad, rapidez y efectividad del proceso, lo que haría que se descarte o anule totalmente. (Restrepo, Ladino & Orozco, 2008).
En respuesta a JENNY SILVANA HIDALGO CORNEJO
Re: El modelo de Competencias y la Selección.
Coincido en que la selección por competencias se ha consolidado como tendencia, ya que permite evaluar al candidato de una forma integral, combinando conocimientos técnicos y comportamientos. Este enfoque responde a las demandas actuales de las organizaciones, que ya no solo buscan perfiles capacitados, sino también personas que se alinean a la cultura y sean capaces de adaptarse a entornos cambiantes.
Es factible mencionar que este modelo contribuye a reducir la subjetividad en las decisiones de selección, pues se basa en entrevistas por competencias, uso de pruebas psicométricas y conductuales observables. Autores contemporáneos manifiestan que los procesos tradicionales pueden verse influidos por sesgos cognitivos, mientras que la evaluación por competencias incrementa la objetividad y la predicción del desempeño futuro. Esto es especialmente indispensable en posiciones directivas, donde una mala decisión puede tener impactos significativos dentro de la organización. (Campion et al., 2021).
Finalmente, es muy necesario recordar que la selección es solo la puerta de entrada a una gestión del talento integral. La aplicación de este modelo requiere que quienes lideramos el área de Talento Humano entendamos la estrategia, el rumbo que desea tomar la empresa a corto, mediano y largo plazo. Solo así podremos integrar los procesos posteriores tales como: inducción, desarrollo, evaluación, compensación y retención, asegurando una coherencia que fortalezca el desempeño organizacional. (Ulrich, 2021).
Referencia
Campion, M., Campion, E., & Campion, M. (2021). Structured interviews and competency-based assessment in modern talent selection. Journal of Applied Psychology, 106(4), 560–575.
Ulrich, D. (2021). HR from the Outside In: Competencies for the Future of Human Resources. McGraw-Hill.
Es factible mencionar que este modelo contribuye a reducir la subjetividad en las decisiones de selección, pues se basa en entrevistas por competencias, uso de pruebas psicométricas y conductuales observables. Autores contemporáneos manifiestan que los procesos tradicionales pueden verse influidos por sesgos cognitivos, mientras que la evaluación por competencias incrementa la objetividad y la predicción del desempeño futuro. Esto es especialmente indispensable en posiciones directivas, donde una mala decisión puede tener impactos significativos dentro de la organización. (Campion et al., 2021).
Finalmente, es muy necesario recordar que la selección es solo la puerta de entrada a una gestión del talento integral. La aplicación de este modelo requiere que quienes lideramos el área de Talento Humano entendamos la estrategia, el rumbo que desea tomar la empresa a corto, mediano y largo plazo. Solo así podremos integrar los procesos posteriores tales como: inducción, desarrollo, evaluación, compensación y retención, asegurando una coherencia que fortalezca el desempeño organizacional. (Ulrich, 2021).
Referencia
Campion, M., Campion, E., & Campion, M. (2021). Structured interviews and competency-based assessment in modern talent selection. Journal of Applied Psychology, 106(4), 560–575.
Ulrich, D. (2021). HR from the Outside In: Competencies for the Future of Human Resources. McGraw-Hill.