PREGUNTA #1

PREGUNTA #1

de JESSICA CRISTINA LUDEñA CHAMBA -
Número de respuestas: 2

Pregunta 1: ¿Qué factores organizacionales considera que inciden con mayor frecuencia en los errores al implementar la ISO 9001:2015?

De acuerdo con la literatura técnica-científica revisada, la implementación de la norma ISO 9001:2015 genera errores y, a partir de la pericia en la materia, no los considera de forma escrita (errores de la redacción de documentos) sino de la "cultura" y "estructura" organizacionales. A continuación se apuntan los factores más representativos:


1.     Adopción simbólica vs. Interiorización: Error fundamental en la cultura organizacional y el desarrollo de sistemas de normas ISO 9001:2015. Muchas organizaciones han de buscar la certificación por la necesidad de impresionar a los clientes no como un ámbito en el que las prácticas de calidad se adapten a la rutina diaria mediante la interiorización del estándar ISO. Heras-Saizarbitoria (2010), teorizan en cuanto a sentimientos que afirman que cuando el sistema de normas no es considerado como una herramienta de eficiencia por los mandos intermedios de la organización y el personal de la misma, sino como una carga burocrática a la cual les están sometidos.


2.     Falta de Liderazgo y Coherencia de la Alta Dirección: El liderazgo es el eje del sistema. Un error subyacente del sistema de normas ISO 9001:2015, sería que la alta dirección no muestre un compromiso real por parte de la organización en cuanto al enfoque al cliente. Bolaños y Anastacio (2018), afirman que "si no hay tal coherencia entre las ideas y acciones, el líder irremediablemente perderá credibilidad y confianza, al igual que el sistema de gestión de calidad" (p. 131) Sin líderes que "hablen con sus actos", el personal no se motiva a involucrarse.


3.     Desconocimiento del Contexto y del Riesgo: La versión 2015 introdujo el pensamiento basado en riesgos y el análisis del contexto. Un error común es omitir factores internos y externos que afectan la capacidad de lograr resultados previstos (Buriticá-Macías et al., 2019). No comprender quiénes son las partes interesadas y qué riesgos representan para la organización debilita la estructura del SGC desde su planificación.


4.     Falta de Empoderamiento y Formación Integral: Se suele cometer el error de ver la capacitación como un evento aislado y no como una formación continua. Para que un SGC sea eficaz, la formación debe ser integral, abarcando conocimientos, destrezas y motivación (Bolaños & Anastacio, 2018). Además, la falta de transferencia de autoridad (empoderamiento) impide que los colaboradores resuelvan problemas de calidad de forma oportuna.

 

Referencias Bibliográficas


  • Bolaños, F., & Anastacio, M. M. B. (2018). Factores claves del éxito de las organizaciones que han adoptado la norma ISO 9001. INNOVA Research Journal, 3(2), 123-135.
  • Buriticá-Macías, Á. M., Buriticá-Noreña, C. A., & López-Quintero, G. (2019). ISO 9001 versión 2015 guía de implementación revisión de caso. Scientia et Technica, 24(2), 232-240.
  • Heras-Saizarbitoria, I. (2010). Interiorización de ISO 9001 y eficiencia en costes. Un estudio de casos. Revista Española de Financiación y Contabilidad, 39(148), 609-636.
  • ISO. (2015). Sistemas de gestión de la calidad — Requisitos (ISO 9001:2015, Traducción oficial). Ginebra: Secretaría Central de ISO.

 


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Re: PREGUNTA #1

de FRANCISCO JAVIER VITERI BONILLA -
Saludos Jessica.

Considero acertado y fundamentado el análisis de la ISO 9001:2015 desde una perspectiva cultural y estratégica. Me parece acertado que se destaque la diferencia entre una adopción simbólica y la verdadera interiorización del sistema, ya que este es uno de los errores más frecuentes que he observado en la práctica. Cuando la norma se percibe solo como un requisito para la certificación, pierde su potencial como herramienta de mejora.

Coincido en que el liderazgo de la alta dirección es determinante. Si los directivos no actúan con coherencia y compromiso, el sistema carece de credibilidad y el personal lo asume como una carga burocrática. Asimismo, el énfasis que pone en el análisis del contexto y del riesgo es clave, ya que la versión 2015 exige comprender la organización como un sistema vivo, influenciado por factores internos y externos.

También el enfoque que da a la formación continua y al empoderamiento del personal, porque sin competencias claramente establecidas y sin autonomía para actuar, los procesos no mejoran. Tal como señala el autor Juran, la calidad no se impone, se construye con la participación de todos y con una cultura orientada a la mejora continua.

Bibliografía:
Juran, J. M., & Godfrey, A. B. (2001). Manual de calidad de Juran (5.ª ed.). McGraw-Hill Interamericana. Recuperado el 27 de enero de 2026 de:
https://www.mheducation.es/manual-de-la-calidad-de-juran-9788448133241
En respuesta a JESSICA CRISTINA LUDEñA CHAMBA

Re: PREGUNTA #1

de DELIA ALEXANDRA POMA PINEDA -
Me parece muy acertado el enfoque de la compañera al señalar que los principales errores en la implementación de la ISO 9001:2015 no se originan tanto en la documentación, sino en la cultura y en la forma en que la organización está estructurada. Esta mirada permite entender por qué muchos sistemas de gestión terminan funcionando solo “en el papel”.

Como complemento, considero importante destacar que estos factores no ocurren de manera aislada. La cultura organizacional se construye a partir de lo que la dirección hace y decide en el día a día. En este sentido, Schein explica que cuando los líderes no son coherentes entre lo que dicen y lo que hacen, se transmite el mensaje de que la calidad no es una prioridad real, sino solo una exigencia externa. Esto hace que el personal vea el sistema como una carga adicional y no como una herramienta de mejora.

Asimismo, desde el enfoque de Juran, muchos errores aparecen cuando la alta dirección no logra traducir los objetivos de calidad en acciones claras para los equipos de trabajo. Esto se refleja, por ejemplo, en una aplicación superficial del análisis de riesgos, donde se cumple el requisito, pero no se lo integra realmente a la toma de decisiones ni a la planificación de los procesos.

En relación con la formación y el empoderamiento, coincido en que la capacitación no debe verse como un evento aislado. Deming señalaba que formar al personal sin darle herramientas ni autonomía para mejorar los procesos genera frustración y poco impacto real. Para que el sistema funcione, las personas deben sentirse parte activa de la mejora continua y no solo receptoras de instrucciones.

Más que fallas técnicas de la norma, los errores en la implementación de la ISO 9001:2015 reflejan la forma en que la organización valora la calidad, lidera a su personal y toma decisiones. Cuando estos aspectos están alineados, el sistema deja de ser un trámite y se convierte en una herramienta real de mejora.


Referencias
Deming, W. E. (1986). Out of the crisis. MIT Press.
Juran, J. M., & Godfrey, A. B. (1999). Juran’s quality handbook (5th ed.). McGraw-Hill.
Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). Jossey-Bass.