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¿Crees que el método basado en riesgos realmente mejora el proceso de toma de decisiones estratégicas en las organizaciones, o crees que su impacto depende más de la cultura organizacional que de lo que dictan las reglas?
La estrategia basada en riesgos puede optimizar la toma de decisiones estratégicas, dado que introduce una lógica específica para prevenir incertidumbres, priorizar recursos y elegir acciones en función de su repercusión en los resultados del Sistema de Gestión de Calidad (SGC). No obstante, en el ámbito práctico, su efecto no es automático: su influencia es considerablemente dependiente de la cultura organizacional y del grado de integración efectiva del riesgo en la administración.
La norma ISO 9001:2015 fomenta el "pensamiento basado en riesgos" en la planificación y supervisión de procesos, aunque no exige una metodología única. Por lo tanto, si la organización posee una cultura centrada en el aprendizaje, la transparencia y la aplicación de evidencia, dicho enfoque se traduce en decisiones más uniformes y preventivas. Por el contrario, en culturas orientadas hacia el cumplimiento formal, el riesgo tiende a limitarse en matrices sin monitoreo, ejerciendo una influencia limitada sobre la estrategia. ISO 31000 subraya de manera precisa que la administración del riesgo debe ser integrada y formar parte de la gobernanza y la toma de decisiones, lo que implica comportamientos y hábitos organizacionales, no meramente reglas (Organización Internacional de Normalización [ISO], 2018).
Igualmente, la versión más reciente de ISO 9001, publicada/ratificada por la Organización Internacional de Normalización (ISO), sostiene que el enfoque basado en riesgos debe respaldar el logro de resultados y la mejora, aunque su eficacia depende de liderazgo, competencias y seguimiento (ISO, 2023). En resumen: el método proporciona una estructura y un lenguaje comunes; sin embargo, la cultura determina si dicha estructura se emplea para la toma de decisiones o meramente para cumplir con objetivos.
Bibliografía:
International Organization for Standardization. (2018). ISO 31000:2018 Risk management—Guidelines. ISO.
International Organization for Standardization. (2023). ISO 9001:2015 Quality management systems—Requirements (última revisión confirmada). ISO.

Buen aporte en el foro compañera ahora de acuerdo a su pregunta que es la siguiente ''¿Crees que el método basado en riesgos realmente mejora el proceso de toma de decisiones estratégicas en las organizaciones, o crees que su impacto depende más de la cultura organizacional que de lo que dictan las reglas?'' Es que si se utiliza de manera correcta estas herramientas, se puede mejorar a gran escala los resultados de la empresa, logrando así un alto índice de confianza en los clientes y además serviría para evitar riesgos que podrían comprometer a la empresa que puede ser publica o privada.
Referencia Bibliográfica:
-Smith, C., Kourouklis, A., & Cano, M. (2018). ISO 9001:2015 introduction of explicit risk-based thinking – Benefit or limitation? Asigurarea Calitatii – Quality Assurance, 94(XXIV), 29–40.

El enfoque basado en riesgos puede optimizar la toma de decisiones estratégicas, ya que propone una manera más consciente y ordenada de manejar la incertidumbre, ayuda a establecer prioridades para los recursos y obliga a relacionar las decisiones con sus posibles efectos. Sin embargo, su verdadero impacto depende mucho más de la cultura organizacional que de las reglas formales que lo describen. Cuando el análisis de riesgos se considera como una herramienta para pensar y no únicamente como un requerimiento documental, este enfoque tiene un verdadero impacto en la estrategia. Por otro lado, si la cultura es rígida, jerárquica o punitiva, el método tiende a transformarse en un ejercicio burocrático que se realiza por obligación y no modifica las decisiones previamente adoptadas. Las reglas pueden brindar un marco común y un idioma compartido; sin embargo, es la cultura la que decide si dicho marco se aplica con honestidad, si se admite cuestionar las decisiones en función de riesgos y si se acepta la incertidumbre como un elemento natural del proceso estratégico. En esta línea, el enfoque basado en riesgos funciona más como un potenciador que como un motor: mejora las buenas prácticas cuando existe una cultura madura, pero contribuye poco si la empresa solo pretende seguir normas sin modificar su manera de decidir.
Referencias Bibliográficas
International Organization for Standardization. (2018). ISO 31000:2018 Risk management—Guidelines. ISO.
Kaplan, R. S., & Mikes, A. (2012). Managing risks: A new framework. Harvard Business Review, 90(6), 48–60.
Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). Jossey-Bass.

Comomaestrante de la PUCE, creo que es relevante el análisis propuesto por Dayana Briones al resaltar que el enfoque de la ISO 9001:2015 fundamentado en riesgos robustece la gestión preventiva y la toma de decisiones estratégicas. Ciertamente, esta perspectiva posibilita prever situaciones desfavorables y armonizar los procesos operativos con las metas de la organización. En línea con esto, "Deming" sostenía que una administración efectiva debería enfocarse en prevenir más que en corregir, un principio que la norma ha promovido y que se puede ver claramente reflejado en el enfoque basado en riesgos.
Además, la literatura citada es importante en lo que respecta a la priorización de actividades y recursos. La administración de riesgos, según lo señalan Martins et al. (2021), permite concentrar los esfuerzos en aquellos procesos cruciales que tienen un mayor efecto sobre la satisfacción del cliente. Según "Juran", esta priorización estratégica es crucial para conseguir una mejora constante, pues la calidad no se logra de manera independiente, sino a través de decisiones gerenciales fundamentadas en información y análisis sistemáticos.
Sin embargo, estoy de acuerdo con la autora en que el compromiso de la alta dirección y la madurez del sistema de gestión están íntimamente relacionados con la eficacia del enfoque basado en riesgos. “Oakland” advierte que una implementación superficial de los sistemas de calidad tiende a llevar a prácticas solamente formales, las cuales no tienen un efecto real en el rendimiento organizacional. En esta línea, si no se incorpora de manera auténtica en la cultura y en los procedimientos de toma de decisiones, el pensamiento fundamentado en riesgos puede perder su valor estratégico.
Por último, es fundamental la interrogante planteada sobre el papel de la cultura organizacional. "Schein" afirma que las metodologías y normas solamente provocan transformaciones duraderas cuando son congruentes con los principios y convicciones de la entidad. Por eso, más allá de lo que estipule la ISO 9001:2015, el verdadero impacto del enfoque basado en riesgos se basa en cómo las personas lo comprenden y lo implementan en su trabajo diario. Cuestión para seguir con el debate: ¿Qué prácticas de liderazgo y gestión del cambio considera esenciales para que el enfoque basado en riesgos tenga un impacto real en la toma de decisiones estratégicas, en lugar de ser solo una exigencia normativa?
Referencias (APA 7.ª edición):

Deming, W. E. (1986). Out of the crisis. MIT Press.
International Organization for Standardization. (2015). ISO 9001:2015 Quality management systems—Requirements. ISO.
Martins, Y. S., Silva, C. E. S. da, Sampaio, P. A. C. A., & Gabriel, L. C. (2021). ISO 9001:2015 and risk-based thinking: Scientific research insights. Total Quality Management & Business Excellence, 32(13–14), 1505–1522.
Oakland, J. S. (2014). Total quality management and operational excellence (4th ed.). Routledge.
Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). Jossey-Bass.