Pregunta 5

Pregunta 5

de PABLO MAURICIO CORAYSACA CALLE -
Número de respuestas: 2

  • ¿Qué desafíos se presentan en la cultura organizacional al incorporar el pensamiento basado en riesgos?


En Ecuador, se suele premiar al colaborador que resuelve crisis de último minuto, el que "apaga el incendio". El desafío es transitar hacia una cultura que valore la prevención, donde el éxito sea que los problemas no lleguen a ocurrir (García-Vidal et al., 2019).


El enfoque de riesgos requiere que los errores o debilidades se reporten con total transparencia. En estructuras jerárquicas rígidas, el personal suele ocultar los riesgos por miedo a represalias, convirtiendo el Pensamiento Basado en Riesgos en un ejercicio de "maquillaje" de datos en lugar de una herramienta real de mejora (Poveda & Garcés, 2020).

 

Muchos líderes ven la ISO 9001 como un certificado para la pared y no como una brújula estratégica. Si la gerencia no utiliza el análisis de riesgos para tomar decisiones financieras o logísticas, el resto de la organización lo percibirá como simple "papeleo" administrativo (ISO, 2015).

 

En organizaciones tradicionales, existe la barrera del "siempre se ha hecho así". Introducir riesgos implica cuestionar procesos históricos, lo cual puede ser visto como una crítica a la gestión de los fundadores.

 

¿Cómo creen que el liderazgo en nuestras empresas podría incentivar a los equipos para que reporten un riesgo potencial sin sentir que están "delatando" una falla en su propio trabajo?

 


Bibliografía:

García-Vidal, G., Pérez-Campdesuñer, R., & Martínez-Vivar, R. (2019). Gestión estratégica y riesgos en el entorno empresarial ecuatoriano. Ediciones UTN.

 

International Organization for Standardization [ISO]. (2015). Sistemas de gestión de la calidad – Requisitos (ISO 9001:2015). https://www.iso.org/obp/ui/#iso:std:iso:9001:ed-5:v1:es

 

Poveda, J., & Garcés, M. (2020). Desafíos de la implementación de la gestión de riesgos en las PYMES del Ecuador. Revista Publicando, 7(25), 12-21.


En respuesta a PABLO MAURICIO CORAYSACA CALLE

Re: Pregunta 5

de IRINA ALDANA BAQUE REYES -
Coincido plenamente con lo que planteas porque refleja muy bien una realidad frecuente en muchas organizaciones del contexto ecuatoriano donde se valora más la reacción ante la crisis que la prevención de los riesgos. Esta forma de reconocer el desempeño refuerza una cultura reactiva y dificulta la incorporación real del pensamiento basado en riesgos, ya que prevenir no siempre es visible ni reconocido como un logro, a pesar de que evita impactos mayores en el tiempo.

También es muy acertado el punto que mencionas sobre el miedo a reportar errores o riesgos potenciales. En estructuras jerárquicas rígidas, la falta de confianza y el temor a sanciones hacen que el personal prefiera ocultar información antes que exponer una debilidad. Esto debilita el enfoque basado en riesgos y lo convierte en un ejercicio formal sin impacto real en la mejora continua. Para que este enfoque funcione, es indispensable que exista una cultura de aprendizaje donde reportar un riesgo sea visto como una contribución y no como una falla personal.

El rol del liderazgo resulta determinante en este proceso. Cuando la alta dirección percibe la norma ISO únicamente como un requisito documental, el pensamiento basado en riesgos pierde sentido para el resto de la organización. En cambio, cuando los líderes utilizan el análisis de riesgos como una herramienta para la toma de decisiones estratégicas y demuestran con acciones que la prevención es prioritaria, el mensaje se transmite de forma clara y coherente a todos los niveles.

Finalmente, el desafío de romper con el “siempre se ha hecho así” es uno de los más complejos, ya que implica cuestionar prácticas arraigadas y abrirse al cambio. Sin embargo, este cuestionamiento es necesario para evolucionar y fortalecer la gestión organizacional. Incorporar el pensamiento basado en riesgos no significa criticar el pasado, sino adaptarse a un entorno cada vez más incierto y competitivo.

Considero que el liderazgo puede incentivar el reporte de riesgos promoviendo espacios seguros de comunicación, reconociendo públicamente las acciones preventivas y demostrando que identificar un riesgo es un acto de responsabilidad y compromiso con la organización, no una delación del propio trabajo.

Referencias bibliográficas
García-Vidal, G., Pérez-Campdesuñer, R., & Martínez-Vivar, R. (2019). Gestión estratégica y riesgos en el entorno empresarial ecuatoriano. Ediciones UTN.
International Organization for Standardization. (2015). Sistemas de gestión de la calidad Requisitos ISO 9001:2015. ISO.
Poveda, J., & Garcés, M. (2020). Desafíos de la implementación de la gestión de riesgos en las PYMES del Ecuador. Revista Publicando, 7(25), 12–21.
En respuesta a PABLO MAURICIO CORAYSACA CALLE

Re: Pregunta 5

de NAHELY DAYANA ENRíQUEZ ARROYO -

Considero interesnate lo expuesto por el compañero Pablo Coraysaca, especialmente cuando destaca cómo en el contexto ecuatoriano se valora más al colaborador que “apaga incendios” que a quien previene los riesgos. Esta reflexión coincide con lo señalado por Gutiérrez y Molina (2021), quienes indican que el enfoque basado en riesgos de la ISO 9001:2015 busca precisamente cambiar esa lógica reactiva por una cultura preventiva, donde el verdadero éxito organizacional es evitar que los problemas ocurran. 


De acuerdo con López, Pérez y Andrade (2022), cuando no existe una cultura no punitiva, el pensamiento basado en riesgos pierde efectividad y se convierte en un ejercicio meramente documental.


En este sentido, el liderazgo juega un papel clave para garantizar la transparencia, promoviendo la confianza y entendiendo el reporte de riesgos como una oportunidad de mejora.


En respuesta a la pregunta planteada, considero que el liderazgo puede incentivar el reporte de riesgos fomentando espacios de diálogo abierto, reconociendo públicamente a quienes identifican riesgos.


BIBLIOGRAFÍA:


-López, A., Pérez, M., & Andrade, S. (2022). Liderazgo no punitivo y pensamiento basado en riesgos en organizaciones latinoamericanas. Revista Iberoamericana de Administración y Calidad, 14(1), 28–43.